华润集团6S管理体系.pptxVIP

;预算管理系统 1、6S的定义 2、6S的运转 3、6S的实施效果; 6S管理体系是华润公司从自身实践动身探求出的管理多元化集团企业的一种系统化管理形式。6S管理体系是6集体系的简称，详细是指：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、利润中心审计体系 (Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。6S管理体系是将集团外部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心停止专业化管理的一种体系，其组织指导及监视实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个片面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计实际为基础，以片面预算为切入点，其目的不只仅是处置财务管理方面的效果，还要处置集团的系统管理效果，如以往运营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反应不及时、财务及运营风险控制不到位、企业开展方向不明白、人才鼓舞机制不迷信等效果。 　　;6S是什么;6S管理体系的基本思绪之一 ——利润中心编码体系 ; 利润中心编码体系在华润集团的运转 五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时分，宁总提出了6集体系即6S的管理框架。6S的系统化设想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对一致的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理陈列明晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应停止审计和评价考核。1999年，这一看似复杂而普通的制度组合的面前，却包括着深入而深远的影响，它逐渐归结了如今华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。 明天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波涛不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不只是集团推进，利润中心也自动参与。但是，现在在管理层次不清和管理信息不畅的状况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格式的调整，不说业务转???遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。;利润中心编码体系在华润集团的运转;　　在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规则的格式和内容编制管理会计报表，详细由集团财务部一致制定并不时完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、本钱费用、盈利才干、应收账款、不良资产等状况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此处置了集团以往财务综合报表过于概括并难以顺应管理需求的效果。;管理报告体系的在华润集团的运转实例;华润励致洋行家私〔珠海〕管理报告〔2004年7月〕;　　 在利润中心分类的基础上，片面推行预算管理，将运营目的落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的运营上，这样不只使管理者对自身业务有较久远和透彻的看法，还能从背叛预算的水平上去发现效果，并及时加以处置。预算的方法由下而上，由上而下，不时重复和修正，最后汇总构成整个集团的片面预算报告。需求强调的是，预算管理关于一个多元化集团企业尤显重要，假设没有预算，集团将难以估量下一个年度乃至今后几年可以到达什么样的目的，也就不能够在资金布置、投资决策、人力资源等方面停止总体规划。;预算体系的在华润集团的运转实例;　　预算执行状况需求停止评价，而评价体系要能促进运营目的的完成。依据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是经过获利才干、进程及综合才干目的停止评价。每一个目的项下再依据各业务点的不同状况细分为能反映该利润点运营业绩及全体表现的许多明细目的，目的是要做到公允合理，既可以统筹到不同业务点的运营状况，又可以促进业务改良提高，增强管理。其中有些是定量目的，有些是定性目的，而对不确定局部集团那么有最终决议权。集团依据各利润中心业务好坏及其前景，决议资金的支稳健点，同时对下属企业的资金运用和派息政策，将依据业务开展方向一致决议，不实行包干式资金管理。而对利润中心非运营性的资产转让或会计调整的盈亏，那么不能与运营性业绩混在一同评价，但可视详细状况给予奖惩。; 6S评价体系与综算计分卡(Balanced Scorecard) 综合记分卡〔BSC〕也称平衡计分卡，是近年来较盛行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业久远的开展战略，经过四个方面即财务、客户、外部运营顺序和学习生长的才干来考核企业绩效。