《现代仓库管理与库存控制》.pptVIP

* 案例讨论 我方取消了大库存备货政策 供应链管理环境下,如何应对创新型产品的高效供货要求？ * 围绕核心企业的VMI ----供应商管理库存 Vendor Managed Inventory 前提：良好/可靠的合作关系 为VMI的实施创造条件: A.双方良好的合作关系与信任 B.双方高层有足够的重视 C.协商合理的库存水平与运输成本指标 D.信息技术与物流技术 E.适时的库存准确性与灵活的补货系统 F.业务流程的不断改进与优化 G.良好的资金流 * VMI形式 --供应商以看板形式定期在其仓库补充库存到预定水平，并适时向核心企业（下游）补货 --下游企业计算机系统的关联信息与供应商的计算机共享，分析特定物品以作补货决策 比VMI更好的做法是什么？ 从VMI到？ 不要过于依赖VMI—供应商成本与经营风险最终将转嫁于我们 供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库 库存分配形式 供 方 第 三 方 需 方 供 方 第 三 方 需 方 * ABC分析的作用与计算方法----从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理 二.物料传统的ABC分析法与战略库存分类 ABC分析的目的： 根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理 将流动快的品类划分为A类，流动中速的品类划分为B类，流动慢的划分为C类 使有限的人力/物力/时间/资金等企业资源得到更有效利用 * ABC分类标准如何计算 一.计算每种库存物料在一定期间的吞吐量 二.按吞吐量大小排序 三.再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分比. 四.按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百分比. 五.把占吞吐总量累计80%左右的各种物料作为A类;占15%左右的各种物料分为B类;其余部分为C类. 变量 * 需求 累积需求 累积需求占整个 物品的 累积物品占整个 需求的百分比% 累积号 物品的百分比% 170 170 150 320 2 170÷400 A B C 1÷10 * ABC分析曲线图 . 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 20 40 60 80 100 A B C 吞 吐 量 累 计 % 品 种 累 计 % 品种最少20%以下 品种最多60%以上 吞吐最少 * 企业物料库存战略细分—风险与支出分类 风险 支出 High High Low 瓶颈物料 Bottleneck Items 特殊要求/资源有限/需求量小 日常物料 Routine Items 低价值/资源丰富/耗量小 关键物料 Critical Items 产品成本主要部分/内外风险 杠杆物料 Leverage Items 资源丰富/需求量大 运用优势 降低成本 集中采购 集中供应商 Low 策略： ？ 战略伙伴 法制与控制 企业库存的策略性分析 在库存决策问题上，增加我们的？! * 利润 需求变化/合作风险 High High Low 高频率/小批量订货 A类客户 适当库存 A/B类客户 基本库存与安全库存+? A/B/C客户 战略合作 法制与控制 Low 企业产品库存战略细分 ----依据市场需求与风险 ----客户细分与产品利润 避免子库的风险应视客户服务水平 零库存/趋向零库存 培养无望： 宁可缺货也绝不备货 * 为什么要进行库存管理? 库存管理的任务：3R原则----满足供货 供货----满足生产 供货----满足销售 通过管理实现3R供货： Right time 适当的时间 Right place 适当的地点 Right quantity 适当的数量 同 时 降 低 库 存 成 本 * 1.利于企业资金周转 2.紧跟生产管理节拍（配合均衡生产） 3.利于顺利进行运输管理(无缝衔接) 4.寻求库存成本与服务水平之间的平衡 库存管理的意义 * 对于零库存，我们实施的领域在哪些方面？ 遇到的困难有哪些？ 如何进一步去改善？ 问题讨论 * 企业能实现零库存吗？ 企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？ 企业实现零库存，成本降低了吗？ 零库存本质分析神奇的零库存? “零库存”？ 谎言！ 零库存本质分析 * 三.库存管理的内容与目标 ★实行实时的库存管理（质量与数量）维持正常的生产与经营； ★满足客户需要； ★降低管理费用； ★