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PAGE 1 - / NUMPAGES 1 国内企业信息化成败探究  国内企业信息化成败探究 信息化成败探究  一、企业信息化失败案例及总结  ERP的管理思想和方法是以管理实践为根底的。ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护、对竞争对手的监视管理等子系统的全面集成。鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的管理范围，一个企业要获得良好的发展，在同行业中形成竞争优势，和建立一套完善的ERP系统是大势所趋，也是众望所归。但企业在实际实施ERP过程中，并不是一帆风顺的，或者很快就能到达当初期待的理想目标的。有些企业在ERP方面开展了巨额的软硬件投资及人力投资，但并不能给企业带来预期的管理效益，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。  北京市三露厂曾与联想集成（后划归神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。但在实施过程中因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题而出现了“婚变”。后虽经再次实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人员来三露厂解决了一些技术问题，但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致该项目的失败。  三露信息化失败的重要原因之一是他们对自己的需求缺乏认识，在选型时期没有意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的，不清楚自己的需求，不了解软件的功能和厂商的实力，没有很好地对MOVEX产品开展深入的了解。在项目实施的当时，该产品在中国没有任何一个支持机构，也没有本地化的强有力的研发支持团队。在这样的背景情况下，用他们的产品要想很有效地接近本土企业的需求，肯定会产生问题。  河南许继集团开始实施信息化时是采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP的。从1998年初签单，到同年7月份，许继集团实施ERP的进展都很顺利，包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也比较到位，基本完成了产品的知识转移。另外，许继集团在培养自己二次开发队伍方面也做了一定的工作。但是，到了1998年8月份，许继集团内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。许继集团高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，并未认真考虑构造调整对ERP项目的影响。企业经营构造变了，而当时所用的ERP软件流程却已固定，Symix厂商对此也无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继集团不得不与Symix公司友好协商暂停信息化项目的继续实施。  许继集团失败的重要原因是缺乏对企业发展战略的系统分析。许继集团在实施ERP不到半年的时间，就开始开展组织机构等管理环境的大调整，势必需要对信息系统开展再设计和再实施，其调整成本是巨大的，而且对软件的可扩展性要求非常高，Symix是否有这个实力和功能暂且不谈，许继集团的失败更是由于其在选型阶段缺乏缜密的发展战略分析，而导致信息系统在实施上马前就提前失败。  二、企业信息化成功案例及经验  ***强生医药有限责任公司是***乃至甘肃的大型药品批发中心。从20**年成立后在较短的时间内迅速扩张，发展成为甘肃省医药流通领域首屈一指的批发中心。销售网络覆盖甘青宁地区商业单位及各大医院、诊所、药店等。在甘肃省药品批发行业中销售业绩及公司设施、产品构造均占有领先地位。强生公司结合药品快批和GSP管理为一体，把GSP管理与企业业务相结合纳入公司整体业务流程，实现GSP流程一体化管理。公司通过CCERP建立药品流通企业管理信息平台，将繁琐和机械的管理流程数字化，内置到企业信息管理系统中，建立了涵盖药品采购、在库药品管理、药品出库、客户信息反应、客户资料、药品资料档案的数字化流程。从药品采购、入库、销售所有重点环节，一并开展GSP管理，做到首营药品电子审核、客户档案资质电子审核，证照、委托书到期预警提示，近效期药品促销等，所有环节实现了计算机全程操作，大大节省了人力和物力，提高了工作效率，也使所有环节更为严谨，流程更加完善。  作为药品流通企业，***强生医药有限责任公司信息化成功的主要经验是在信息化过程中，公司用药品经营企业国际通用的GSP程序来使企业管理规范化，打破由于传统管理模式耗时耗力而给工作和客户服务带来的极大不便，同时把组织系统以及职员的绩效考核一并纳入流程，开展一体化管理，从而取得了良好的效果。  河北邯钢集团于20**年10月正式启动ERP项目，20**年12月，同首钢签