2022年高级会计师《高级会计实务》　第五章　企业成本管理.docVIP

2022年高级会计师《高级会计实务》　　　　　　　　　　　　　　　第五章　企业成本管理 第一节　企业成本管理概述 　　 　　 　　【考点1】成本管理的程序与原则（P203） 项目 具体内容 成本管理程序 （1）事前成本管理包括成本预测、成本决策和成本计划 （2）事中成本管理包括成本控制 （3）事后成本管理包括成本核算、成本分析和成本考核 成本管理原则 （1）融合性原则。成本管理应以企业业务模式为基础，将成本管理嵌入业务的各领域、各层次、各环节，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。 （2）适应性原则。成本管理应与企业生产经营特点和目标相适应，尤其要与企业发展战略或竞争战略相适应。 （3）成本效益原则。成本管理应用工具的选用应权衡其为企业带来的收益和付出的成本，避免获得的收益小于其投入的成本。 （4）重要性原则。成本管理应重点关注对成本具有重大影响的项目，对于不具有重要性的项目可以适当简化处理 　　 　　【考点2】成本管理的应用环境（P203） 具体内容 （1）企业应根据其内外部环境选择适合的成本管理工具方法。 （2）企业应建立健全成本管理的制度体系，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。 （3）企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递 、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录真实、完整 。 （4）企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收 、领退及清査制度。 （5）企业应充分利用现代信息技术，规范成本管理流程，提高成本管理的效率 　　 第二节　战略成本管理 　　 　　 　　【考点1】成本管理观念的转变（P204） 观念转变 相关说明 从偏重成本核算向兼顾成本核算和成本控制的转变 传统的成本核算无法真实反映企业资源消耗和利用效率，而作业成本核算系统虽然提升了成本信息的相关性和可靠性，但仍不能满足成本管理的要求 从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变 传统成本管理将成本管理重点放在产品制造环节，而该环节基本都是“固化成本”，降低幅度不大；需要在产品制造过程之前，通过规划来优化产品研发、产品设计、生产线规划或布局等，才能最终降低成本 从产品制造成本管理向产品总成本管理转变 传统成本管理对象是产品制造成本，判断产品是否盈利的标准是产品营业收入是否大于产品制造成本；按照战略管理要求，应该从产品总成本角度来判断产品的盈利性，总成本不仅包括产品制造成本，还包括研发、设计、生产准备，以及营销和售后服务等环节的资源消耗（即基于价值链的总成本管理） 从静态成本管理向动态成本管理转变 产品成本在不同作业环节所消耗资源存在此消彼长的“内部联动关系”，如研发和设计环节成本较多，可能直接降低制造成本；制造环节增加设备维护、员工培训的投入，可能降低销售及售后服务的成本 　　 　　【考点2】价值链分析（P206） 价值链分析 具体内容 内部价值链分析 （1）识别价值链主要活动。价值链包括五种基本活动（进货作业、生产作业、出货作业、市场营销、售后服务）和四项辅助活动（采购、技术开发、人力资源、企业基础设施）。 （2）价值活动的成本动因分析。在识别主要价值活动并分解到具体作业后，就应该对成本及其影响因素进行分析，帮助企业识别出具有成本优势的作业或活动。 （3）分析价值活动之间的关联性。从产业结构看，价值链之间的关联性最终有可能影响或导致企业间兼并重组。例如，“纵向并购”就是借“打通产业链”的动机。 （4）增加价值或降低成本以建立竞争优势。①识别竞争优势。成本领先战略、差异化战略是两种基本的竞争形式。其中成本领先战略中的成本并非单指“产品生产成本”，而是指基于价值链的“产品总成本”。差异化战略则要求企业力求为顾客提供独特的价值创造，以其独特性而获得市场的溢价和报酬。②在企业间差异化竞争中，增加顾客价值的机会存在于产品功能、质量、销售渠道、服务与维护、品牌形象、价格等诸多方面。③对价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本 企业间价值链分析 （1）纵向价值链分析。它是将企业看作是整个产业价值创造的一个环节，以分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。优势是从产业发展角度，“纵向一体化”将有助于节约企业之间的交易成本，提高产业的产出效率。 （2）横向价值链分析。它主要分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响，旨在明确竞争对手在市场竞争中的优劣势，从而确立企业自身的战略定位。优势是发挥产业内的规模经济。产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出的成本，并大大提升其在同行业中的竞争优势 　　 　　【考点3】成本动因分析（P211） 成本动因分析 具体内容 结构性成本动因 （1）即决定企业基础经济结构的因素，具体包括：规模、范围、经验