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大赌注动作 趋利避害动作 无风险动作 包括重大投资或收购其他企业这些大规模投资的行动。这样的做法可能很成功，获得丰厚的报酬。但是可能失败，一败就败得很惨。目标设定在开创未来的战略，通常需要大举投资的行动。 这种行动是一开始少量投资，随市场变化，决定加码投资或是减少投资。当最好的情况下趋利避害 这种行动是持旁观态度，面对未知未来选择不做动作。 三种实践策略行动 4 第二十六页，共五十一页。 大部分的企业在可预测的环境中都是顺应者。而最佳的顺应者是以产品或服务创新来创造价值，就以改善流程来创造价值。 美国西南航空公司推出简单的阳春服务，就是以创意创造高价值的顺应策略。Gateway 2000电脑公司以最低价组装与直接邮寄的销售策略，在1980年代末期打入个人电脑市场，也是以创意创造价值。这两个例子都是经理人从既存的市场结构中掌握未被发觉的机会。 在相当明确的未来 ① 做顺应者 第二十七页，共五十一页。 企业要在第一层次的环境中做到开创者，风险较高，也较少见。开创者为了创造新的产业结构，将为自己与竞争对手增加不确定。 做开创者 联邦快递公司（Federal Express）以隔日送达的策略，进入相对稳定的这件与包裹处送市场，将不确定从第一层次一下提升到第三层次只模糊知道消费者对隔日送达的邮件有需求。已经进入市场的优比速公司则因此面临选择：隔日送达的策略能成功吗？优比速必须提供类似的服务吗？不确定从第一层提高到第二层次。 虽然这个市场在一段时间后，又回到第一阶段，但是结构已经完全不同。联邦快递开创策略行动的成功，迫使其他公司都要顺应他创造出的隔日送达的新需求。 联邦快递虽然成功重塑整个产业，但是为了达成策略，必须大笔投资，使得它在刚开始的两年，濒临破产边缘。这显示，即使在不确定很低的第一层次，开创未来的策略也需要大赌注动作来实践。 因此，企业经常在开创未来的策略中，加上分散风险的做法。联邦快递可以将地面的收取与运送服务外包给其他公司，一方面减少投资的资金，一旦策略失败，还有退路。不过分分散风险的做法也有副作用。如果联邦快递将地面运送外包，就会减少它的服务质量。 ① 在相当明确的未来 第二十八页，共五十一页。 开创者 在这个层次要达成开创性策略，就要提高期望情况发生的可能性。 开创未来的纸浆与造纸企业，要预防竞争对手过量生产，破坏获利率，必须远在需求增加前就增加生产能力，占得竞争先机，或者是用并购的方式整合产业。 几种可能的未来 ② 几年前电脑网络市场，仍处于第二层次的情况，可能发展为像微软MSN对订户收费的形式，也可能发展为免费提供资讯服务的网际网络形式。 微软公司大举投入，希望网络市场朝对订户收费的方向发展，并且用其他产品支持这个策略。例如在微软视窗95的环境中，只要用滑鼠按个按钮，就可以连上MSN网站。微软不仅投入大量资金还赌上大家对微软的信任，引起整个产业高度关注。 不过即使强势如微软的开创者，也必须有顺应环境、调整策略的准备。当网络订户数目、早期顾客使用情形等触发变数，显示市场朝向免费提供资讯服务的方向发展，微软就将MSN调整朝这个方向发展，这显示策略目标不是钉死不变的也显示出在不确定的环境中，保持策略弹性的重要，任由策略发展，到年终才检讨策略，是绝对不够的。 第二十九页，共五十一页。 顺应者观望者 由于在这一层次，触发变数较容易观察，因此做顺应者与观望着者很容易。发电公司与耗电量大的企业，经常面临不知道是石油还是天然气价格比较便宜的不确定。为顺应燃料价格变化，许多企业与建造流程富有弹性的新厂房，便转换燃料。化学产业中的企业在新技术不成熟之前，通常选择扮演观望者。先小幅投资新技术，取得一段时间的技术授权，或是为新技术更新部分厂房，既保有相当优势，又不必一次投资几百万美元，压力小得多。 几种可能的未来 ② 第三十页，共五十一页。 开创者 在第三层次的开创者。试图让整个可能范围的某个端点发展。 在一定范围内，多种可能的未来 ③ 以电子货币为例，电子货币市场的未来，是落在完全货币交易与完全电子交易两者间的范围，但是至今看不出任何明确的可能情况。 提供金融服务与技术的孟戴斯国际公司，要开创电子货币的未来，试图建立全球通用的电子货币标准，大笔投资于发展产品、基础设备以及测试服务，加快消费者的接纳速度。 第三十一页，共五十一页。 顺应者 在一定范围内，多种可能的未来 ③ 直接与消费者接触的地方银行，在电子货币市场中是顺应者。地方银行既没有雄厚的财力也没有足够的技术能力开创标准。但他们能够以立即提供最新服务的应变能力，成立专研电子货币交易的部门，同时观察电子货币的市场与技术，迅速取得资讯，以最具弹性的组织结构反映变化。 第三十二页，共五十一页。 观望者 在1990年初期，某家电讯传播公司原本考虑投资十亿美元，发展能提供