某汽车有限公司的供应链管理案例.doc

1 / 100 第 01 讲案例：风神汽车的供应链管理 一、引言 2001 年中国加入 WTO 后，我国的汽车创造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 一方面，国汽车市 场中的消费需求日益个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格与最快的速度获得 所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛 不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴有中国加入世界贸易 组织（WTO）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车创造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发 展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这外交困的环境下，企业要想生存和 发展下去，必须寻求新的出路。 经济全球化、创造全球化、 合作火伴关系、信息技术进步以与管理思想的创新，使得竞争的方式也 发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体， 已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之 间的竞争。 于是，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理（Supply Chain Management，简称 SCM）成 为近年来在国外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车 就是其中一个典型例。 风神汽车是东风汽车公司、裕隆汽车创造股分（裕隆集团为省第一大汽车创造厂，其市场占有率高 达 51%，年销量 20 万辆）、 京安云豹汽车等共同合资组建的， 由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争 日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式与其支持技术方法，取得了当年组建、当年 获利的好成绩。 通过供应链系统，风神汽车建立了自己的竞争优势：通过与供应商、 花都工厂、襄樊工厂等企业建 立战略合作火伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作火伴企业之间的信息共享， 促进物流通畅，提高了客户反应速度， 创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准 时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球围优化合 2 / 100 作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开 发、生产、分销、服务的时间和空间距离， 实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短定货的提前期； 通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争 能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。 二、风神供应链结构 供应链是环绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品 以与最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、创造商、分销商、零售商、直到最 终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个围更广的扩展企业结构模式， 包含所有加盟的节点企业， 从原材料供应开始，经过链中不同企业的创造加工、组装、分销等过程直到最终用户。 它不仅是一条联 接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链， 而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、 运输等过程而增加其价值， 给相关企业都带来收益。 在风神供应链中， 核心企业风神汽车公司总部设在，生产基地设在的襄樊、的花都和。 “两地生产、 委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵便又科学。风神供应链中所有企业得以有效的 连接起来形成一体化的供应链， 并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。 同时， 在所有供应链 成员之中建立起了合作火伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。 在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流 的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分 工与合作（供应、 库存、生产、分销等） ， 以资金流、物流或者/和服务流为媒介，实现整个风神供应链 不断增值。 三、风神供应链的结构特征 3 / 100 为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以与顾客的要求更加挑剔的环境，风神 供应链中的供应商、产品（整车）创造商和分销商（专营店）被有机组织起来，形成为了供应-生产-销售 的供应链。风神的供应商包括了多家国供应商和多家国外供应商（KD 件），并且在全国各地设有多家专 营店。供应商、创造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成为了十分复杂的供应-生 产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。 首先， 风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看， 虽然每一个业务实体都是供应链的成员， 但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。 这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的， 这与产品结构的层次是一致的。 其