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把附加利润留给自己 （发表日期：2004年04月27 H） “把附加利润留给自己”，杉杉的异类模式不仅开创了行业外包先河，而且赋予生产和销售 外包新意义。 Celine Wei 著 当郑永刚意气风发地坐在办公室里大谈杉杉集团的“多品牌、国际化”战略之时，很难把这 位董事长的思路拉回到那场历时近四年，引发了中国服装产业最大争议的变革上去。但毋庸 置疑的是，正是这场始于1999年的变革，才使得杉杉集团得以从“产供销”纵向一体化的 经营模式中摆脱出来，重新定位核心优势，确立了此刻的品牌经营战略。 将杉杉自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将斥巨资建立 的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部, 将管理精力集中在品牌营销上一虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一 度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌 正在跟随。 “服装企业要成功，必须这么干。”一贯以业界创新先锋自诩的郑永刚显得非常自信。 目前，通过自创及国际合作的品牌运作方式，杉杉集团旗下共拥有21个定位在不同细分市 场的服装品牌，总销售规模超过30亿。担任了中国服装协会副会长一职的郑喜欢说自己“是 这个行业的带头人，而不仅仅是杉杉企业的带头人”。他认为这一点，在他倡导的这场“品 牌营销和服装加工、销售网络相分离”的外包变革中，也得到了验证。 变革：防患未然 杉杉集团在1999年，决定对销售和生产环节动一场大手术时，其实正是企业发展最辉煌的 时期。当时，杉杉的主打产品西服在国内的市场份额连续七年保持了第一的位置，一度曾高 达37%o这当然会使一些内部员工对突然到来的改革表示不解，也引来了业界的一片质疑 声。行武出身的郑永刚在此时顶住了压力，因为他在杉杉销售规模逐年增长的形势背后察觉 到的是，一手包办产、供、销的经营模式给企业埋下了隐患。这次变革的成功，也让郑后来 经常对服装界的企业家们强调“胆略”二字。 销售环节 最让郑永刚担忧的问题是，各地的销售分公司积压了大量不合理的库 存，极易造成销售假象。郑认为“直营模式就等于我用自己的钱订自己的货，分公司没有压 力。销得掉，就拿我的奖金，销不掉就积压库存，还可以退回总公司，对他也没什么影响 据说当时有一家分公司，一年6,000万的俏售额，却有5,700万的库存商品难以处理。这样， 所谓的销售规模，只是从总部到分公司的库存转移，并非有效销售，资金周转也会因此受到 很大影响。 据杉杉的企划部部长张亚辉回忆，当时杉杉集团在全国有45家直营分公司，下属 2,000多家专卖店、专卖厅。“一个点就相当于一个小仓库，这2,000多个点，就是2,000多 的道德和法律行为设定了标准，包括饮酒和环境标准方面的规定。Ravenswood公司从没有 这样做过，但为了公司的成长，你需要这么做。”德雷尔说到。 如今，Ravenswood公司的产品在馨芳葡萄酒市场占有支配地位，并继续以惊人的 速度获取市场份额，实现着并购的商业目标。德雷尔将成功归功于星座公司对Ravenswood 做事方式的尊重。“Ravenswood在组织中拥有强大的话语权，我们感觉到自己很重要。” 搁置差异，等待新文化的出现 Michael食品公司对收购相当熟悉。该公司由几家自治单位构成，每家曾经都是小型的家族 企业。主管公司发展的执行副总裁布雷德?库克(Brad Cook)说，公司既希望保持这些小 公司原有的创业精神，同时又为它们提供了大企业所具备的益处。但几年前，当公司准备收 购Papettis Hygrade蛋产品公司时，情形却截然不同。这是Michael食品公司迄今为止最大 的收购案。Papetti公司和Michael食品公司的Waldbaum分部生产相似的蛋产品，在市场上 总是竞争前两名的宝座。“它们在各个类别上都是强有力的竞争对手J库克介绍说。 但是Papetti家族准备出售这一业务，这对于Michael食品公司而言是绝佳的机会。 Papetti公司在美国东海岸拥有工厂，而后者的相关工厂座落于美国的中西部。这两家公司拥 有相似的客户群和产品，如果合二为一的话，他们能够取得市场支配的地位。 然而，这两家公司的企业文化却截然不同。Papetti公司几乎完全由家族成员运作, 他们几乎不和员工共享任何信息，库克说到。而Michael食品公司则是一家大型的上市公司， 实行公开对话，拥有更多的企业氛围。 由于存在这些差异，在收购完成的最初三年里，Michael食品公司将Papetti作为一 个独特的事业部加以看待。家族成员依然在位，公司的原有文化几乎没变。两家公司的领导 层会坐在一起，商谈整合工厂的运作，但是没有什么实际行动。 几年以后，Michael食品公司却决定改变这种关系。当P