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生产计划排产表格 篇一：生产计划表格 第三十章生产计划表格 一、 生产计划综合报表 二、 生产计划安排表 总经理：厂长：审核：拟定： 三、 各部门生产计划安排表 300 第三十章 四、 生产规划明细表 五、 周生产计划表 301 说明：1 .依据月生产计划的执行状况修订。2 .依据 产品的要求标准时间制订时程。3 .计划时程栏内注明计划 产量。 六、 月生产计划表 302 第三十章 审核：计划： 七、 长远生产计划表 303 篇二：如何做一个可执行的生产计划排程 一、做出详细生产作业计划需要哪些条件? 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如 果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订 单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性 确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不 可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的 Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并 乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及 可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是 将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有 实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是 生产计划排程数据准备的重要手段，但Excel相对于文本来 说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关 系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1） 所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行 订单分解，分解成实际生产的任务。 （2） 所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零 件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用 到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产 管理中常说的工艺流程。 （3） 所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所 以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源 包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力 和成本的管理。 资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一 个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道 工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两 台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数 量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如 果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能 力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比 如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是 设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。 资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定 义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本， 使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的 数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4） 其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻 的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正 常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进 行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础 数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、 如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出 一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因 为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞 争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确 的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶 颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备 上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制 定出 的生产计划排程代表生产计划排程人员的经验，但是这 并不是一个理论可行的计划，在因为其本身存在着一些冲 突，实际执行中经常需要调度进行调整，但由于瓶颈资源始 终处于高负荷，所以总体上没有太大的冲突，但做这样的计 划已经需要耗费生产计划排程人员很大的精力。 三、 如何做一个优化的计划排程？ 首先，生产计划排程本身具有多样性。 由于订单具体灵活的先后顺序，工艺流程中存在并行流 程，资源具有可选、可替换性等因素，生产计划排程往往不 是唯一的，正如让两个生产计划排程人员做生产计划排程， 他们做出的计划是不同的，但都可以去生产现场执行，这就 是计划的多样性。 其次，生产实际的需求多样化。 企业的不同部门分别从自己的利益出发对车间调度决 策寄予不同的期望：销售部门希望更好地满足对客户承诺的 交货期；制造部门希望提高设备的利用率；经营管理部门希 望降低成本；