工作中存在的不足及改进措施.docxVIP

工作中存在的局限性及改善措施 篇一 企业已经走过_年的风雨历程了，在_年的风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大变化时，企业总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略，以顺应形势的变化，力争在新形势下生存、发展和壮大。这也是企业55年得以不停进步的经验之一。xx年，企业实行了项目管理体制，对企业更好的适应市场竞争获得了卓有成效的作用，也积累了宝贵的管理经验，变化了员工的思维方式。伴随企业改革的深入深化，初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来，亟待在此后的工作和改革中应对和改善。重要有： 短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式，其自身就具有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益的最大化，拼设备、吃企业老本，不重视设备的长期管理，不重视人才的培养，反正这些资源都由企业提供，加之企业对设备管理维护评估考核的可操作性较差，对项目人才培养没有完善的鼓励机制，反而对项目成本产生或大或小的影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的工作。致使企业每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入，隐性挥霍极大。 主人翁意识淡化：项目管理变化了老式用工方式，加大了竞争，使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现，由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有对应权力，加之企业只对项目班子进行考核，而企业规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性和现实性，首先导致项目部对所属员工的制约性和约束力下降，员工的工作责任心自然下降。另首先使员工产生“项目是领导的、我是打工的，项目成败与我无关，工作好坏与收入高下无关”的想法，加之较成熟的专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。 对班组控制力局限性：笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理，相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则，班组相对轻易管理。近期从事市政项目管理，该片企业没有完全形成竞争的劳务市场，劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享有，责任确不愿承担，协议价内利益要，协议价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实行难度很大。 协议管理不完善：在与业主方面：首先是大的市场环境使然，协议双方不在同一平等线上，多数业主只执行对自己有利的条款，不利条款竭力回避；另首先也存在项目管理基础微弱、索赔意识不强的原因，协议内的资料都不能及时完善提供，何谈协议外的索赔。在班组方面：首先是班组协议意识差，只能赢不能输；另首先协议条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的对应条款，挥霍现象严重，项目承担了所有的经营和管理风险。两相夹击，企业效益怎不流失。 环节衔接微弱：在企业部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通，某些项目部急需处理的问题通过向企业部门反应往往需要较长时间才能处理，有时甚至是泥牛入海无消息，项目部处理问题的捷径往往是直接向分管或重要领导汇报，增长了企业领导的工作量。由于项目部系临时组建，人员相熟不多，磨合需要时间和过程，而项目合作管理一是需要制度二是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开，默契配合更显重要，因此，企业近年的项目中，较长时间伙伴的班子工作运转较顺利，新伙伴班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁，不能实现资源共享，周转材料挥霍较大。 人员素质亟待提高：首先是政府管理部门对项目施工管理和特种作业人员都规定持证上岗，而项目持证人员寥寥可数，与政府管理部门规定相差甚远，重要靠作假和“勾兑”来处理，与大型一级企业不匹配。另首先可以独当一面的专业人员太少，这也许与企业提拔使用人才的机制有一定关系，近年来，企业及项目行政重要管理人员都是从技术干部中选拔，较成熟的技术干部从事行政管理，使相称部分的的技术干部误认为只有当项目经理才是事业的成功，无心钻研技术业务，对几年未能当上项目经理便无心“恋战”，想方设法跳槽去挣“大钱”，这也是人才流失的一种重要原因。与此同步，企业对技术干部关怀的较多，对配套管理的材料、机电、安全、行政工作人员和党群人员关怀的相对较少，对技术工人关怀的更少，而这部分人员在项目管理中发挥着不可替代的作用，项目的效益往往在管理过程中流失，导致企业预期与实际效益有较大差距。成熟的专业人员少的直接成果是管理水平下降，老式优势项目不停丢失，不停反复低级错误和效益的流失。 项目成本管理粗放：据笔者对部分项目的理解和与部分项目的经理交往交谈中理解到，相称部分项目对成本的控制停留在宏观控制上，对微观管理工作做的较少，尤其是对材料的定额消耗考核少，经济活动分析时则是以协议价与总消耗做简朴对比，对设备的实际损耗状况未进行考核，挖潜节能的空间被压缩，甚至方向不甚明确。