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《目标》读后感读后感范文 《目标》读后感高德拉特博士通过一个典型的工业生产线运 营案例，以独具匠心的视角，通俗易懂的语言详细描述了一个生 产线是如何出现问题，发现问题，解决和改善问题的，简单而有 效的诠释了运营管理的常识，并提供了有针对性的解决方案。对 我而言，犹如醍醐灌顶，受益匪浅。可以说是管理者的饕餐盛宴， 创业者的指路明灯。故事里的钟纳就是高德拉特博士的化身，罗 哥就是聪明读者的暗喻。《目标》中不仅讨论了运营管理上的细 节问题，同时也讲述了罗哥和他妻子茱莉之间跌宕起伏的情感危 机，罗哥与同事、上级、下属之间时如何和谐相处、有效的沟通、 团结合作的。高德拉特不仅为我们上了一堂运营管理课，更为我 们上了一趟人际关系学课。文中，罗哥在钟纳教授的一步步引领 下，悟出了企业的最终目标就是赚钱，而这一步才真正打开企业 运营问题的大门，因为只有确立了这一目标，才能发现哪个环节 偏离了目标，才会去思考如何改进。苦思冥想的罗哥最后将有效 产出(throughput )、存货(inventory )、营运费用 (operationalexpense)作为考核是否赚钱的三个衡量指标。一 个平衡的工厂必须每个资源的产能都可以和市场需求达到完全 的均衡，此时的有效产出才能最高。而存货，根据律特法则，受 生产效率和生产周期的影响，因此精确估算存货，可以避免不必 要的库存费用或缺货的发生，而营运费用的大小影响着成本的大 小，也就直接影响着利润的大小。罗哥和儿子的那次荒野探险让 他受益匪浅。罗哥能由一队小朋友组队去完成既定任务而联想到 自己企业的生产线状况，领悟到钟纳提到的两个制造业常存在的 特点：依存关系和统计波动。所谓依存关系(dependentevents) 就是一个事件或一系列事件必须等待其他时间发生之后，才能发 生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的时间才会 依序发生。而统计波动(staristicalfluctuations)就是那些 我们无法精确预估的事件，就无法统计。例如厨师每天需要多少 个鸡蛋是无法准确估计的。他的领悟能力实在令人佩服。他发现 队列中走的最慢的小胖直接决定队伍的总速度，提出了瓶颈的概 念：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。 而在生产线中，瓶颈决定了工厂的有效产能。可利用瓶颈来控制 通过系统和进入市场的流量。火柴游戏的启示让他领悟到一个生 产线并不是生产的越多越好，而是要平衡流量，即产出和输入保 持同步才够完美。回到生产线的罗哥开始着手分析瓶颈发生的可 能性并有针对性的提出解决方案。首先，瓶颈已经制约了整体生 产线的速度，因此生产线绝对不可以浪费瓶颈的时间。浪费瓶颈 的时间有以下几种情况： 1、午餐时，工人休息，让瓶颈停工。解决方法。保持设备运 转，在设备运转时，让工人休息。 2、让瓶颈处理不良零件。解决方法。在瓶颈工序之前，做 好品管，尽量降低瑕疵零件出现率。 3、让瓶颈处理暂时不需要的零件。解决方法：先生产最紧 急需要的零件，其次再生产不急着要的零件。不管怎么做，瓶颈 总是存在的，那么如何能把瓶颈负担降到尽量低呢。罗哥总结了 两种解决瓶颈的方法： 1、是否还有其他非瓶颈设备可以处理零件。如果有，可以 分摊一部分瓶颈设备的负担。 2、可以外包给其他具备瓶颈设备的企业减小瓶颈设备的负 担。以上解决方法都可以增加有效产出，减少运营费用。通过对 瓶颈问题的分析，罗哥和同事们更进一步总结出一个生产线所必 须要经历的几个时间点：第一个部分是操作准备的时间，就是当 资源为处理零件作各种准备时，零件等候的时间。第二个部分是 处理的时间，这段时间花在把零件变成更有价值的东西。第三个 部分是排队的时间，也就是当资源忙着处理其他零件时，零件排 队等候的时间。第四个部分是等候的时间，也就是零件花在等待 的时间，但不是为了等待资源，而是为了等待其他零件，以便一 起装配为成品。四部分的时间加起来，就是一个产品的生产提前 期。对于通过瓶颈的零件而言，排队占了大半的时间，因为零件 会在瓶颈前面大排长龙，等待瓶颈处理（要找出哪儿是瓶颈，一 个最简单的办法就是看哪个环节前的半成品库存最多即可）。对 于只通过非瓶颈的零件而言，等候则占据了大半的时间，因为它 们为了等待从瓶颈来的零件，只好在装配部前面守候，空闲。也 就是说，不论在哪一种状况下，瓶颈都掌控了零件在工厂耗费的 时间。在瓶颈损失了一个小时的生产时间，就等于整个工厂损失 了一个小时。可以说，瓶颈控制了存货和有效产出。那么 除了以上两种针对瓶颈环节的改善方法之外，还有什么办法 可以改善瓶颈引发的一系列问题呢。方案是：把非瓶颈处理的批 量缩小一半。这样做有两个好处： 1、减轻现金流压力。假如我们把批量减半，那么我们随时 都只有一半的存货在生产线旁等候加工，因此要维持工厂的营