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M 1丁 7 J 一、执行力的定义： ■所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻决策者战略思路、 方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。 案例一 东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首指望 着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人 来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日 方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎 么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？ ■答：执行！无条件地执行。 ■日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓 住了企业的本质。 那末企业的本质是什么？ 答：是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目 标予以坚决的操作实现。更简约地说，企业的本质就是执行 企业最基本流程 一个企业实质上就是一个执行团队： 目标一一执行一一结果 一、企业失败通常由两种原因导致 ■目标（战略）制定错误 I执行不力 从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处 在一种“执行过程”中，那末他们执行的绩效，此时显然决定着企 业的命运——具体而言，他们在执行中体现出的态度、能力、速 度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真 正的决定性力量。 二、执行力的重要性： ■微软总裁比尔?盖茨说过：“在未来的10年里，微软所面临 的挑战就是执行力。”可见，如果没有执行力，就不会有 竞争力，而执行力又恰恰是企业的核心竞争力。” n态度决定一切 n战略决定未来 ?执行决定成败 H任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败也 必然是执行的失败。 H企业间的竞争最终只是执行力的竞争。 一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行 执行力的高低决定企业的成败： ■为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地或者不尽如人 意？ 执行力不足 ■I为什么好的决策总是一而再、再而三的付之东流？ 执行力不强 ■为什么刚刚做好、做大，有拓展、上升的机会了，贯彻却 浮现问题？——执行力流失 ■为什么有时付出比计划多了 10倍，结果得到的往往不到 1/10? 执行力黑洞 ■为什么企业陷入这样的怪圈：高层怨中层，中层怪员工， 员工怨高层？ 执行力危机 三、执行中各自承担的任务： ■高层起的是指引航向的重任 ■中层的任务是承上起下、以身作则，带领、指导基层员工 去执行公司的战略 ■基层员工最大的任务就是贯彻执行把展化为实实在在的行 动，而公司的战略最终结果如何，就是体现在基层员工执 行的效果上 优秀的执行力的标准： I没有理由 ■全心全意 ■即将行动 四、执行力问题的典型表现 ■许多企业往往是策略、憧憬一大管筐，议而不决，光说不 练，流于“口号管理” ■还有这样一些人，他们热中于“办公室政治”--他们高谈阔 论，他们摆布逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层 领导和其他人面前搬弄是非，自我中心主义思想严重，将 自己的“职责范围”视为“势力范围” I领导己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之； 管理制度往往朝令夕改，员工无所适从 缺乏科学的考核监督和奖惩制度 流程繁琐（旧M） I忽略客户 案例二 联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程 设计的优化根本无法深入。长此下去，联想势必瘫痪。最后柳传 志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全 既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：”（ERP） 必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联 想集团副总裁）给干掉！ ”李勤当即站起来：“做不好，我下台， 无非下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！ ” 注：郭为：联想科技发展公司总经理。杨元庆：执行委员会副主席 五、如何解决执行力问题一一缔造执行文化 ■有道是：成功的界定问题，就已经解决了问题的了一半。 ■ 一个真正优秀的企业，它一定是奉行“执行文化”的企业。 所以根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化 的终极——执行文化来影响执行者（也就是我们所有的员 工）的意识，进而改变员工们的心态，最终让执行者自觉 改变行为。而这是需要我们所有人去共同努力、奋斗才干 达成的。 六、如何建立我们的执行文化 ■所谓执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和 终极目标的文化。 ■我们所要倡导的执行文化就是：“上行下效，坚决执行； 认真第一，聪明第二；监督有力，赏罚分明；锁定目标， 简单重复。” ■对于员工（不管是基层还是中层）而言：没有任何借口、 全心全意即将行动，（要走出自我中心主义），军人以服从 命令为天职 ■对于中层而言需起到承上起下、上行下效，带领、指导基 层员工去执行公司的战略的作用，请各位中层管理扪心自 问一下，你有没有真正去关心过你的部属？在部属碰到问 题时，你有没有耐心的指导过他们，和他们一起去探讨问 题解决问