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建筑领导力大厦 (发表日期：2004 年03 月31 日) 万科以公平、弹性的空间，塑造职业领导者。 Marisa Wang 著 没有王石就没有今天的万科，今天的万科没有王石却仍旧能够是万科。因为一批“万科制造”的领 导人正挑起公司的重担：从总经理郁亮、副总经理丁长峰、解冻，到在全国攻城略地的大多数一线 总经理，这些内部成长起来的领导者已成为万科进展的中坚力量。当王石远离公司，艰巨地登上8,848 米的高峰，正是这些人推动着万科的规范运作与前进。 这些关键职位的领导者平均年龄只有30 来岁，却拥有10 年以上的万科职业经历。他们个 人的成长与进展，映射出了万科20 年来在领导力培养上的光荣与妄图。 奠基：同一起跑线原则 要点：公平起跑，炼成扎实的差不多功；内部流淌，找到领导力的适合位置；以文化推动学习，鼓 舞自己培养自己，做全能型选手。 现在阻碍力日盛的万科高层领导者，10 年前进入万科时，也只是基层毫不起眼的职员。他 们面对万科同一起跑线原则：不管你之前毕业于名声何等响亮的院校，也不管你之前有何丰功伟绩， 进入万科，都要从基层做起。 同一起跑线，给予选择权 同意采访那天，解冻刚刚从集团人力资源总监升至副总经理 的位置。12 年前，解冻在原单位差不多做到总经理助理，但进入万科后，他重新成为一名一般的职 员。当时他的工作是每天骑个单车跑外勤，这是一件辛劳的差事：天气炎热，他每天预备两件衬衫， 上午回来后，身上的衬衫湿了，换上干的，下午再出去跑，晚上回来，原先那个衬衫差不多干了。 深圳市万科房地产的总经理徐洪舸大学里的专业是建筑设计，毕业后进入万科设计部门工 作，在之后的4 年中，他日日面对设计院、施工单位、监理公司，天天的工作确实是设计项目的前 期策划，中间设计的治理，差不多上专门基础的工作。这4 年里他的职务专门一般。然而在1997 年 到2000 年，他却得到了跳跃式的进展。这其中的缘由，正如郁亮在谈到自己的成长历程时所说的： “我相信一份耕耘一份收成，我从来不希望天上会掉馅饼，小小的进步和积存最后才能导致你的脱 颖而出。” 万科正是用这种方式，锤炼每个人在自己专业领域里的差不多功，提供一个公平的竞争空 间，能者上，庸者下。在同一起跑线上，万科给予职员选择权，鼓舞职员在集团内公司与公司之间 流淌，万科的规定是“本人情愿去，下家情愿要，上家必须放”，如此做的目的，是让职员能够做自 己最想做的工作，达到无须扬鞭自奋蹄的成效。 鼓舞个人学习和更高追求 万科所推崇的价值观是“制造健康丰盛的人一辈子”，在对价 值观的诠释中，包括如此两句话：“学习是一种生活方式”、“工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应 该能够给我们带来欢乐和成就感。”这些反映在日常工作中，是万科对每个人近乎苛刻的高要求。 解冻工作的第一天，就被王石叫过去谈集团的人力资源问题。解冻的第一反应是：“我是跑 外勤的，人力资源分析属于人力资源开发的范畴。”言外之意即这些不归我管。王石当场就发火了： “只要是人力资源系统的，这些都要学！”这句话让解冻记了12 年。他意识到万科不是传统的公司， 传统公司中你去关注别的东西确实是捞过界，而在万科除了关注自己的工作，与自己工作有关的， 与集团进展有关的，都应该去关怀。当天晚上，解冻就看了300 多份资料，写了一份报告出来，从 此也引起了王石的关注。 王石这种鼓舞更高追求的风格渗透到职员个人进展、产品设计、营销推广各个方面，在其 日复一日、年复一年的阻碍下，差不多成为企业文化的一部分。万科在做深圳的金色家园的时候， 王石第一次看完现场，就到深圳公司把所有设计人员叫在一起，痛骂了一个多小时。徐洪舸回忆说： “尽管金色家园卖得专门好，也赚了专门多钱。然而董事长认为我们在品味、风格上的追求不够。 我们有专门多理由，因为你不能把一个专门简单的东西和一个造价专门昂贵的东西来类比。然而他 给了我们一个专门明显的信号确实是，仅仅赚钱是不够的，在产品设计上的创新应该永无止境。”现 在，徐洪舸也会跟一些建筑师说些类似的话：“在万科赚钱因此重要，然而假如你只是嫌了钱，而没 有为公司赢得声誉，那你确实是专门失败的。” 集团设计总监张纪文的经历专门丰富，支过边、出过国、在香港建筑师楼工作过，“我呆过 这么多公司，万科有一种专门难得的东西。他专门鼓舞你去培养你自己，你的治理能力也好，作为 职业经理的差不多素养也好，并不是完全通过培训来完成的。因为你看到大伙儿都在往这方面努力