供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案读书笔记（13）.pdfVIP

供供应应链链管管理理：：⾼⾼成成本本、、⾼⾼库库存存、、重重资资产产的的解解决决⽅⽅案案读读书书笔笔记记（（1133））

供应链管理：⾼成本、⾼库存、重资产的解决⽅案刘宝著

ISBN：978-7-111-53469-3

⽬录

引⾔⾼速增长的盛宴渐趋结束，⾯临“增长陷阱”怎么办1

⼩贴⼠1从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家1

⼩贴⼠2供应链包括计划和三⼤执⾏职能3

第⼀篇前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本4

⼩贴⼠3产品复杂度的三个层次4

⼩贴⼠4产品开发不能指望“多⼦多福”5

⼩贴⼠5为什么没有“⼭寨飞机”：复杂度作为竞争优势5

⼩贴⼠6为什么硅⾕的中餐馆⼤都难长久6

⼩贴⼠7戴尔是如何控制产品复杂度的7

⼩贴⼠8流程不能当饭吃9

⼩贴⼠9名义上是⼩组，其实是委员会10

⼩贴⼠10组织的服务功能和监督功能11

⼩贴⼠11公司⼤了，唯闲⼈难养11

⼩贴⼠12为什么精兵容易简政难12

⼩贴⼠13供应链降本的三个台阶，也是逐步降低复杂度的过程12

第⼆篇后端减重：提⾼供应商管理能⼒，⾛轻资产运作之路15

⼩贴⼠14重资产就如头顶磨盘——吃⼒不讨好，能⼈全都死在能耐上。15

⼩贴⼠15重资产往往跟现⾦短缺结伴⽽⾏16

⼩贴⼠16管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”18

⼩贴⼠17最低价中标是采购能⼒不⾜的表现20

⼩贴⼠18公司越⼤，就越经不起折腾21

⼩贴⼠19公司⼤了，滴滴打车就不是解决⽅案22

⼩贴⼠20轻资产战略转型中的供应商开发22

⼩贴⼠21异常充分的竞争与劣币驱逐良币23

⼩贴⼠22究竟多少个供应商才算充分竞争23

第三篇中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应24

⼩贴⼠23为什么要审批24

⼩贴⼠24“计划”是个多义词25

⼩贴⼠25订单驱动并不能取代需求计划25

⼩贴⼠26为什么销售不对库存负责27

⼩贴⼠27相关需求的计划27

⼩贴⼠28劳⼼者不得劳⼒，劳⼒者不得劳⼼29

⼩贴⼠29相⽐北美企业，计划是本⼟企业的薄弱环节30

⼩贴⼠30公司⼤了，供应链计划不能再是兼职⼯作30

⼩贴⼠31计划不能是新兵训练营和⽼弱病残休养所31

⼩贴⼠32怎样管理需求32

⼩贴⼠33库存主要是⼀个计划指标34

⼩贴⼠34管理供应链的“效率边界”34

⼩贴⼠35指标管理要避免“孔雀效应”35

引⾔⾼速增长的盛宴渐趋结束，⾯临“增长陷阱”怎么办

1.我们最反对的那种⼈，也是我们容易变成的那种⼈。中国企业快速发展30年后，其实规模已经不是问题。我们历来都笑话竞争对⼿，那些巨

⽆霸的跨国公司的低效也正因为如此，我们才能在竞争中节节取胜。现在却我们变成了我们曾经的竞争对⼿。

2.创业与守成对能⼒的要求不同：创业需要企业家精神，众多的企业家善于抓住机会，敢于冒险并投⼊资源，才造就了这千年⼀遇的经济⾼速

发展；守成需要提⾼管理⽔平，建⽴合适的系统、流程，制定相应的规章制度，让企业更加平稳、⾼效地运作。供应链管理就是这个范畴。

1)企业为了开拓市场，陷⼊“响应陷阱”，满⾜更多种类的客户需求，这是典型的创业做法。其结果是以牺牲规模效益为代价，导致批量越来

越⼩，成本做不低，速度做不快。

2)很多企业习惯性地处于被动救⽕状态，这也是创业精神的延续——创业精神的特点是⾏动偏见。但公司规模到了⼀定程度，企业臃肿不堪，

流程缓慢；没有计划性，⼏万⼈⼀起“摸着⽯头过河”，则成了闹剧、悲剧。

3)库存、产能的有效利⽤率低；再加上重资产运作，这都是资产回报率低、企业盈利率低的根本原因。

3.究竟怎样才能把供应链管好？只有真正理解具体企业的特定环境，理解它们的能⼒限制，结合下⾯三个⽅⾯，才有可能为它们开出合适

的“药⽅”，帮助它们解决具体问题。

1)前端防杂，通过控制需求的复杂度来增加供应链的规模效益；

2)后端减重，通过选好、管好专业供应商，取代竖向集成，⾛轻资产之路来提⾼投资回报率；

3)