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新世纪儿童医院的PPP模式

2006年，北京新世纪儿童医院和北京儿童医院首次建立合作关系。当时，北京儿童医院是亚洲最大的儿童医院，日门诊量8000人次，已是人满为患，疲于重负，更无法满足高端需求的病人。

基于此，新世纪儿童医院创始人与北京儿童医院充分利用各自的优势进行了PPP模式的合作探索。北京儿童医院有医生、有技术，新世纪儿童医院可嫁接国际先进的管理经验。虽然用企业管理理念来运营医院的提法现在已比较常见，但当时新世纪儿童医院在此方面的探索和实践还是业内领先的尝试。北京儿童医院向新世纪儿童医院派驻一些基础的医生和护士，用以保证统一的医疗质量、行医理念及文化，大部分医护人员需要新世纪儿童医院从社会上招聘。

新世纪儿童医院设立之初，没有采购大型检查设备，而是和北京儿童医院共享。依照企业运行模式的数据分析，诸如MR、CT这种大型设备，只有5%的患有非常复杂疾病的病人才会用到。因此，建院之初，新世纪儿童医院认为没有必要在利用率低的大型设备上投入过大，这样医院运营成本低，可以有一个好的价格体系服务患儿。基于此，新世纪儿童医院采取了和北京儿童医院共享的形式，购买后者的大型设备服务，包括一些罕见的临床检验服务。

在医院管理上，新世纪儿童医院采用管理委员会负责制，由新世纪儿童医院自我掌控管理体系，管理权独立，北京儿童医院不参与运营管理。新世纪儿童医院对北京儿童医院合作上的支持，则是凭借其国际资源——美国儿童医院协会唯一亚洲会员的平台，为北京儿童医院的医生、护士和临床人员提供国外学习管理经验的机会，将他们送出去学习一些国际先进的服务理念。

综上，可以看出，新世纪医疗网络肇始于北京新世纪儿童医院，其筹建和运营堪称医院PPP模式的经典案例。北京新世纪儿童医院设立之初，很大程度上依托北京儿童医院的资源和支持，其医疗物业、医疗设备及医护人员等，皆很大程度上出自北京儿童医院。但新世纪儿童医院现在的成功，并不靠躺在先天禀赋资源上食利，而是在立院之初，即在PPP模式下保留了最重要的医院独立经营管理权，并以此为基，建立自身的制度、文化和团队，整合国际资源、获得国际认可，从而形成了核心竞争力。

基于在PPP合作模式下形成的这种医院经营管理能力，新世纪医疗网络开始形成，并吸引了鼎晖的投资，进而在北京望京、天津、成都、苏州等地开立连锁医院。该院从最初的PPP合作模式，到后来的引资和扩张路径，以及目前的管理制度和文化，皆可圈可点，值得后来者研习。

与新世纪儿童医院形成鲜明对比的是汕头潮南民生医院案例。汕头潮南民生医院由香港企业家吴镇明先生投资兴建，于2006年2月5日正式开业，是潮南、潮阳规模最大、设备最先进、技术力量最强的医院。该医院建成后，先行托管，由汕头大学医学院第一附属医院对其进行委托管理。2011年，在总结五年托管模式的基础上，合作双方进一步引进汕头潮南区政府作为合作第三方，实行PPP模式。根据公开报道，汕头潮南民生医院在先托管、后PPP的合作模式下，其医院自身运营情况还不错，第一年便实现了运营收支平衡，第三年起业务量稳居汕头市卫生系统第四位（前三位均为公立大型综合医院）。

从单院运营角度看，潮南民生医院的运营和发展情况，应属投资方可接受的良好局面。但同样自2006年开始营业，同样十年的经营和运作，汕头潮南民生医院与北京新世纪儿童医院比起来，已不可同日而语。十年前，都有不错的开始，但十年后，一个已腾飞，另一个似乎还在原地踏步。从民营医院投资方角度，潮南民生医院在最初的托管和后来的PPP模式下，将管理权拱手相让，十载而下，并未形成自我运营和复制的核心能力，阻断了自身连锁发展的源泉和筋脉。刀把子不可轻易与人，志在远方的民营医院，将核心的医院运营管理权托付其他机构，应属重大决策事项，宜反复斟酌权衡。

医疗领域其他PPP模式

鉴于PPP模式的非标特点，医疗领域的公私合作呈现不同模式和特点，既有比较松散的契约式合作，也有以深度的合资公司为基础的合营与合作。根据合作模式由浅入深的顺序，可大致将境内医疗领域PPP模式分为以下五种：

1.独家服务合同模式

PPP之独家服务合同模式，指大型公立医院将其医药器械供应链等重要核心业务由以前众多供应商提供相关服务，转交由某单一供应商进行全面管理和服务，由该供应商进行相关分包或分别采购安排。此模式的要点是公立医院与民营企业在某一业务环节的排他、整体一对一契约式合作，合作过程双方深度融汇、彼此依赖，因此区别于一般的购销或服务契约。

此模式的典型案例是九州通与北大人民医院的合作，前者自2009年起为后者医用耗材供应链物流服务延伸项目提供全方位服务，成为后者唯一的医用耗材供应商。该合作模式曾引起了商务部及国内众多医疗机构的广泛关注，并被商务部作为首批三大医药物流服务延伸工程之一，进行全国推广。独家服务合同模式在PPP模式中属相对