工行普惠下沉汇报材料.pdf

工行普惠下沉汇报材料

一、统一思想，全面推进网点普惠零售化转型。为了提高网点对

普惠业务的重视，支行多次组织召开普惠业务网点零售化推动会。从

领导班子到网点主任全面转变思想，普惠业务下沉网点不是给网点增

加负担，而是进一步全面网点职能，一方面可以提高普惠业务的发展

速度，不再局限于支行公司业务部门来进行业务开展，另一方面更有

利于网点切实做到公私联动，以普惠业务为基础，推动网点综合化转

型。

二、统一培训，定期组织普惠业务人员学习。为了迅速壮大普惠

营销的人员队伍，提升网点负责人与网点普惠专员普惠业务的知识储

备，支行每周组织两场业务培训，提高网点普惠业务营销人员的对公

信贷业务、普惠产品的知识储备。同时，支行公司科从分管行长到客

户经理逐一挂钩网点，真正做到业务知识有人教，实际操作手把手的

辅导。目前准安涟水支行四个网点全部实现网点主任+普惠专员的业

务模式，并计划通过将网点理财经理转变为综合客户经理来加强普惠

业务队伍建设，打造普惠旗舰网点。

三、统一标准，优化业务流程设计。为了实现普惠业务零售化的

迅速推进，实现“相应的岗位，有标准的话术；对应的业务，有配套

的产品”的流程优化目标，支行制作了《普惠客户标准化服务流程》。

各岗位人员明确自身岗位职责和在识别引导流程中的角色定位，充分

利用前端客户或其他岗位人员提供的信息或支持，发挥应有作用，并

为后端其他岗位人员识别引导客户时及时传递信息，积极提供必要的

帮助，实现全流程管理。

四、统一考核，提高网点普惠营销积极性。为了提高网点营销普

惠产品的积极性，支行制定了《涟水支行普惠金融直通式考核方案》。

坚持效益优先原则，以效益为导向，以全行发展战略和中心任务为核

心，注重经营目标的逐层分解落实，促进经营效益和管理水平持续提

升。五、统一作业，突出普惠业务零售化的全流程管理。第一是选准

产品，网点迅速切入。针对支行网点人员资产业务经验较少，该行选

择E税快贷、经营快贷作为突破口，推进网点普惠零售化；第二是找

准客户，寻找目标客户来源。支行持续加强与政府部门合作，通过开

展普惠贷款业务推介会等形式扩展客户来源；第三是定准门槛，把好

客户准入关。为了有效防范信贷业务转型初期的风险，支行成立了普

惠客户准入委员会，由支行行长、公司分管行长、公司科长、网点主

任及经办人员组成。每周一召开会议，集体讨论决定本周准入客户名

单，从而在实现营销效率大幅提升的同时又能有效控制信贷风险；第

四是看准需求，提升客户综合贡献。针对客户综合化营销方面，支行

推行“明白纸”制度，为目标客户提前草拟产品清单，结合客户的需

求，开展综合化营销；第五是盯准风险，提升贷后管理水平。针对后

续管理中存在经营不善、我行回笼少、总融资增加、综合贡献低及出

现其他风险因素的客户实施退出，同时严防出现逆向选择。