第4章--收入和费用中心(ppt文档可编辑修改).ppt

第四章：

收入和费用中心收入、费用中心都是责任中心的一部分，因此我们将首先介绍一般意义上的责任中心。责任中心是指由一位管理者领导并负责各项活动的组织单元。在本章中，我们介绍了两类责任中心：收入中心和费用中心。这些中心的业绩根据效率和效益标准评判。在收入中心，同费用分开，对收入进行单独评价和控制。本章框架：（一）：责任中心责任中心是指由一位管理者领导并负责各项活动的组织单元。从某种意义上说，公司就是一个责任中心的集合。位于最底层的是小组、班次以及其他较小组织单位制度的较高层。从高级管理层和董事会的角度来看，整个公司就是一个责任中心。责任中心的性质：每个责任中心都有自己的目标，公司目标就是各个责任中心目标的总和。责任中心的性质就是一个从投入到产出的一个运作过程，它以原材料、劳务或者服务等形式的投入，然后利用营运资本、设备或者特定职能，最终实现目标将投入转化为产出。图4.1投入与产出的关系：管理者的职责就是确保投入与产出之间的关系。管理控制聚焦于利用最小的投入、按正确的规格和质量标准，在规定的时间内生产出预期数量的产出。但很多情况下投入与产出非直接相关的。如广告费用、研发等。投入与产出的计量：成本是反映责任中心所耗用的资源的货币指标或者数量指标。有些产出比投入更难以计量，如：年销售额不能反映所有活动；有些产出和投入不存在关系；产出无法量化；有的责任中心根本不计量产出。责任中心的效率和效益：效率和效益是衡量责任中心业绩的两个常用指标。效率是产出和投入的比率；效益是产出的量化。前者常用于不同责任中心、不同企业间的比较，后者常用于一个责任中心的绝对业绩衡量。1、效率指标：效率通常用比较实际成本与测量产出时形成的那些成本标准来衡量。但这一指标有以下缺陷：（一）账面成本不是反映实际耗用的资源的精确指标（二）成本标准仅仅是在通行条件下发生的理想估计。2、效益指标：效益则是由责任中心的产出与其目标之间的关系决定。产出对目标的贡献越大，经营单位效益就越高。由于目标和产出都难以量化，所以效益往往用主观的、飞分析性的形式表达。如何平衡效率和效益：效率和效益并不是互斥的，每个责任中心都应该既追求效率，又追求效益。如果方法合理，责任中心就是有效率的，如果事情正确，责任中心就是有效益的。利润是收入和费用之间的差额，也是一个既反映效率，又反映效益得指标，因此用利润指标比较合理。责任中心的分类（图4.2）：（二）：收入中心在收入中心，产出按货币标准计量，但是投入并不与产出匹配。收入中心一般是营销单元，他们无权制定销售价格，也不计所售商品成本。要按预算或定额评价实际销售收入或订单，管理者要对本单元直接发生的费用负责，但是基本评价指标是销售收入。（三）：费用中心费用中心是指仅按货币指标评价收入，但不评价产出的责任中心。费用中心可以划分为两大类：技术性费用中心和酌量性费用中心。在技术性费用中心，有可能估计一定产出水平所应该发生的成本的“正确”数额。另一方面，在酌量性费用中心，预算反映了可以花费的数额，但是不可能精确地确定这些费用的最优水平。因此，财务控制并不旨在评价效率或效益。1、技术性费用中心技术性费用中心通常可以在制造经营活动中找到。如仓储、分销等。特点如下：投入可以按货币标准评价产出可以按实物标准评价单位产出所需要的最优投入数额可以确定1、技术性费用中心在技术性费用中心，用产出乘以单位标准成本就可以反映产品成本的成本应该是多少。理论成本和实际成本之间的差异反映费用中心的效率。在技术性费用中心这个术语是指规定成本占主导地位的责任中心，但是，他并不意味着每个成本项目全都可以有效地估计。2、酌量性费用中心酌量性费用中心是指是指适用于那些所生产的产品不能用财务指标来计量的单位，或者那些耗费的资源与取得的成果之间没有密切关系的单位。酌量性费用中心的基本类型包括：行政管理和辅助中心研发中心营销中心2、酌量性费用中心在酌量性费用中心，预算和实际费用之间的差异并不能反映效率。相反，它只是预算投入和实际投入之间的差异，并不包括产品的价值。如果实际费用未超出预算数额，那么我们就可以说管理者“在预算内经营”，但是，根据定义，预算并不旨在预测最优支出数额，所以在预算内经营未必表明经营效率高。3、一般管理控制的特征预算编制：酌量性费用中心的工作分为两类：持续性工作和转型工作。前者年复一年不间断的做，后者是一次性项目。酌量性费用中心的预算编制有两种：增量预算和零基预算。预算编制（增量预算）：增量预算方法是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关