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供应链CSR管理步骤

供应链［1］的概念是从扩大的生产（ExtendedProduction）概念发展来的，它供应链

将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）＞服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接

（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。

CSR管理通常是指企业社会责任体系。是指企业在发展赢利的同时，要关注它相应的社会责任。比如环境保护、关爱员工及社区、遵守法律法规及品牌的行为守则等等。很多外国大品牌比如耐克、彪马、阿迪等都有自己的CSR体系。其中包括公司的企业社会责任发展前景及理念、面对供应商的行为守则及审核标准、内部的CSR小组的监督及检查、企业社会责任方面培训及项目管理等

企业经常会问：“我们对供应链CSR管理没有专业知识，应该如何着手呢？”简单来说，品牌企业要帮助供应商承担社会责任，

可以采取三个步骤，我称之为“3M”。

第一步是基本管理(Minimum)：首先，品牌企业可以根据国际劳工组织条约和相关的标准制定自己的生产行为守则，并了解自己供应链的大概情况，通知所有供应商必须遵守。在与新的供应商签订订单时，把生产行为守则放在合同中并作为履行合同的条件之一。

第二步是进阶合作(Medium):在完成第一步后，品牌企业可以通过改进自己的供应链CSR管理来提高效率，例如建立在线的供应商评估平台、数据库，以及为供应商提供有关生产行为守则具体执行的培训。当生产行为守则落实到位后，就可以建立定期的监察和审核机制，委派内部或第三方进行CSR表现的审核。

第三步是极化合作(Maximum):在完成前两步后，品牌企业可以把焦点从监察慢慢变为沟通合作，为供应商提供定期的培训，例如在人力资源管理、职业安全健康和精益生产等方面，协助他们提升生产力和相关层面的表现，并引入其他公益组织和行业协会进行CSR项目，例如工人心理健康、第三方申诉机制、节能减排项目等。

当然，我所说的三步曲，都建基于品牌企业内部的采购行为和社会责任价值的落实。品牌和采购商不可能一方面要求供应商把资源投入CSR工作，另一方面却在采购政策上不配合供应商的实际情况和CSR部门的要求。我曾经为一家供应商提供过CSR咨询，他们已很尽力满足品牌的要求，但采购商希望能在两星期内发货，他们唯一的解决方法就是要求工人加班，这和品牌商在CSR上的要求是背道而驰的。因此，如何将社会责任和采购行为挂钩，为供应商提供可持续的营商环境和对社会责任投入的回报，是对品牌自身CSR表现的考验。

另一方面，国际品牌在过去十几年的经验告诉我们，生产行为守则的审核不一定能达到最佳效果。品牌和供应商在社会和环保合规上经常出现“猫捉老鼠”的情况，做假档、贿赂审核员等屡见不鲜。品牌加强审核的力度，供应商应对的能力又随之提高，而且还有很多无良的咨询公司为供应商提供如何作假的咨询服务。如果只是把所有精力放在审核上，可能会适得其反。因此，越来越多的品牌会米取审核和能力建设两条腿走路的方法提高供应商的CSR表现。品牌一方面继续进行审核，另一方面亦为工厂管理层提供不同的培训和项目，以提高他们在社会责任表现上的知识和实操能力。可以说，如何一方面与供应商保持良好关系，另一方面把生产行为守则落实到位也是品牌企业执行供应链CSR管理的挑战。

综上所述，帮助供应商承担社会责任的重点是如何令供应商理解CSR的商业价值，如何体现投入的回报，为供应商提供能力建设的机会以达到可持续的商业合作，而不是简简单单从监察的角度入手。

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