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20年腾讯公司自我评价

自1998年成立以来，本公司在2005年和2012年分别进行了两

次组织架构调整。上一次的组织架构调整，将原有的业务系统制

（BusinessUnits，BUs）升级为事业群制（BusinessGroups，

BGs），这样的架构帮助本公司顺利从PC时代过渡到了移动互联网

时代。

近期本公司进行历史上第三次大型组织架构调整，将原来的七

大BG（事业群）简化为六个。一是保留原有的企业发展事业群

（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信

事业群（WXG）；二是新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与

内容事业群（PCG）。

组织架构是企业为了匹配业务发展需要和战略方针实施做出的

人事形态部署，企业不同发展阶段的组织架构不同，每次调整都将

牵动全身，最终目的是通过人与组织的最优化组合，实现阶段性战

术辅助和目标性战略导向。

在公开信中董事长表示，公司每隔六七年就可能进行一次大的

组织架构调整，以顺应外界变化带来的战略升级，六年前的体系架

构已经不适用于今天的互联网环境。消费互联网和产业互联网的数

字化转型升级是一大方向，组织架构的调整是为了更好的引领公司

进入下个时代。

组织架构是业务模式的另一种表现形式，企业成长初期一般是

业务单点突破，等到核心业务发展到一定阶段，必定会衍生增值业

务项，这时候商业模式也会逐渐搭建成熟。以本公司为例，早期以

QQ为核心业务，组织架构相对简单，发展至今已经形成以社交为核

心，衍生音乐、影视、游戏、云服务、金融等板块，流量赋能的业

务模式与之匹配的是六大事业群的组织架构做支撑。与之而来的是

组织架构越复杂，灵活性和创新力就越容易大打折扣，因此本公司

内部实施赛马机制，孵化新项目，保证自身的产品创新能力。

如果组织架构和业务模式发生较大的偏差，很容易出现管理混

乱，造成经营危机。一个创业型公司早期的业务模式相对单一，各

个业务部门是高度集权化，工作职能没有明显的划分，但随着公司

规模和业务模式的逐渐成熟，岗位职能逐渐垂直细化。所谓的公司

文化，早期就是创始人意识形态的外在表现，基于简单的组织架

构，创始人意识直接传达每一位员工。随着组织架构的成长，创始

人对企业文化的影响弱化，信息传达容易出现断层，这时候依靠健

全的机制实行分级管理就显得尤其重要。在这个过程中调整组织架

构一定慎重，可以学习和借鉴，但一定要结合实际情况。

曾经接触一家公司，公司成立两年，旗下有近20名员工，各个

岗位分工明确，整体协调的还可以。突然有一天创始人想激发员工

的工作积极性，以及增加营业收入，开始学习构建事业群的组织架

构和赛马机制，把本就为数不多的员工分为了四大事业群，内部员

工可自行选择进入，预留了共享服务部门，比如财务、行政和设

计。这样一来，原本一体化的组织架构被打散，以事业群为编制，

以业绩作为绩效考核指标，平均三个人为一组，看似这样的设计很

合理，但慢慢整个公司丧失了向心力，员工与员工、部门与部门、

事业群与事业群逐渐形成割裂的状态，原本以创始人和核心的企业

文化，因为组织架构的复杂而无法实时传达，尽管员工只有20名，

但一半以上是主管。

原本单项的业务被拓展至四个板块，核心业务的人员储备被均

分，虽然公司规模很小，但组织架构按照成熟公司设定，严重脱离

了阶段性业务目标的组织要求。根据理想的商业模式组织搭建组织

架构而忽略现行的业务模式，短期内急功近利的做法使得人力资源

分配不平衡，增加了公司经营成本，也让公司定位发生偏离。最终

人心涣散，离职了一多半。

格林纳的成长阶段模型认为，组织成长发展有五个必经阶段，

在不同阶段必须有不同的组织战略和组织结构与之相适应。

创造阶段——在组织诞生初期规模小，人心齐，关系简单，一

切由创业者决策指挥。因创业者一般是“业务型”，不擅管理，于

是到了这个阶段的后期，一场领导力危机引发第一次组织变革。

指令阶段——企业进入持续成长期，随着组织结构功能化、会

计制度建立、以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的

出现，组织变得更加多样化和复杂化。开始以铁腕作风与集权和管

理方式来指挥各级管理者，在这种管理方式下，中下层因为事事听

命于上级而感到不满，要求获得自主决定权，自主权危机引发第二

次组织变革。

授权阶段——这是组织的中年时期，这