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采购与供给链管理
采购运作和结构
n1.采购流程
n2.采购政策和程序〔自学为
主〕
n3.进行采购整合提高竞争
优势〔自学为主〕
n4.采购和供给链组织
案例：通用公司的采购实践
据统计，GM在美国的采购量每年为580亿美金，
全球采购金额总共到达1400-1500亿美金。1993年，
通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分
部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设
四个地区的采购部门：北美、亚太、非洲、欧洲，
四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信
息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分
利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报
各地供给商的情况，把某些供给商的不良行为在全
球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的根底上，通用开发了一
整套供给商关系管理程序，对供给商进行评估。对
1.1采购目标
n支持运营需求
n快速有效的管理采购流程
n供给库管理
n与其他职能部门组织建立牢固的合作关系
n支持企业的最终目标和具体目标
n制定支持企业战略的综合采购战略
支持运营——6R
n适宜的价格-合理的价格购置
n适宜的来源-从正规合法的渠道购置
n所需的规格-符合用户的要求做到适宜
不容易
n适宜的数量-准确的数量
n适宜的时间配送-规定的时间进行交付
n适宜的内部客户-交到正确的内部客户手
中
提高运营效率及效果的方式
n确定员工人数及水平
n确定并坚持行政预算
n为员工提供职业培训和开展时机
n引进能够提高生产率并有利于做出更好
决策的采购系统
供给库管理〔选择、开展和保证供给源〕
n形成供给商库
n与供给商合作
其他章节
详解
与其他职能部门组织合作
n倡导团队协作〔市
场、生产、工程、
财务等部门〕
支持企业总体目标
n采购部门的目标和公司目标一致〔实际很难！〕
n——特别是库存最小化问题
开展能支持企业总体目标的完整采购战略
其他章节
详解
制定支持企业战略的综合采购战略
采购与战略性规划过程一体化
—采购部门积极地参与到公司战略性规划流程的制定中
采购部门可以提供的有效供方市场信息：
观察供方市场及其趋势〔物料价格的上涨、市场短缺、供给商方面的
变化〕，并解释这些趋势对公司战略的影响
识别在关键领域中支持公司策略所需的重要物料和效劳，特别是在新
产品研发阶段
制定支持公司规划的供给选择和应急方案
为建立一个多样化和具有全球竞争力的供给库提供支持。
1.2采购部门的职责
n评估和选择供给商
n审查规格质量
n作为主要联络对象与供给商进行联系
n制定授予采购合同的方法
n竞标or谈判
n竞标参与供给商数量
n谈判主导部门〔控制整个流程，作为公
司代表与供给商签订合法协议，商议
两种交流模型的比照
传统的采购联系仅满足不缺货
点对点的采购联系环节合作——多赢！
1.3采购流程——6阶段
n识别用户对产品和效劳的需求
n评价潜在的供给商
n招标、谈判及选择供给商
n采购核准
n发布和接收采购需求
n考核供给商绩效
识别用户对产品和效劳的需求
n物料需求：仪器设备、元件、原材料或零部件、产成
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