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企业并购财务整合应该注意的问题

摘要：企业并购高峰期的到来，使企业并购后财务整合研究成为迫切要求。本人

结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，本文从明确

企业并购的战略目标；并购后的财务管理采取整体性和实用性；财务整合过程中

要注意文化的融合；规范并购企业的法人治理结构；对并购方案进行成本-效益

分析；高度重视并购后的财务资源整合工作；充分借助中介机构的力量等七个方

面对企业并购后财务整合应该注意的问题进行了探讨。

 0引言

 企业并购后进行有效的财务整合，不仅关系到一次并购活动的成功与否，也关

系到企业的长远发展和企业价值最大化。但是，在众多企业并购案中真正成功的

却寥寥无几，究其原因没有做好企业并购后的财务整合，最终导致企业并购的失

败。本人在前人的研究基础上，结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财

务整合的一点经验，对企业并购后财务整合应该注意的问题进行探讨。

 1企业并购财务整合应该注意的问题

 1.1明确企业并购的战略目标

 随着我国经济市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，

原来那种纯粹以完成兼并政治任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再

成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为

目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，

为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首

先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。企业在兼并必须

克服一味追求规模，盲目做大的非经济倾向。企业在选择兼并作为扩张方式时，

必须有一个核心指导思想，扩张的规模必须以规模经济效益为原则，以有利于发

展核心竞争力为原则。企业兼并提高了企业规模，但不一定就能实现规模经济效

益。

 1.2并购后的财务管理采取整体性和实用性

 企业并购的目的在于追求1+12，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处

理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企

业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的

整体协同效应。

 在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利

用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高

资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性

的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产

经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出

去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为

运营资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数

额的资产储存保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜

在的效用。

 1.3财务整合过程中要注意文化的融合

 企业要致力于建立与战略、财务协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企

业哲学并能够系统思考、执行的具有领导才能的人才。文化整合模式具有多样性，

并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来讲，并购企业选择文化整

合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有文化。

 企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选

择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择，例如以追求企业在财务、

经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协

同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，

并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并

战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同

效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉

大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模

式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。

 企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容

忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类

型。单一文化的企业力求文化的统一性，多元文化的企业不但容许多元文化存在，

还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元

文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文

化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的

文化。由此可见，处理好新旧文化的关系其重要性显而易见。