【会计实操经验】预算的W+W+H.docVIP

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【会计实操经验】预算的W+W+H

一年一度的预算工作，于企业，如同是一次伟大的航行。航程中，如何能乘风破浪，扬帆远航？笔者以“W+W+H”（what+why+how）方式介绍了护航之要素：目标和监控。又到一年预算时，谈起每年四季度开始的下一年度预算，CFO们往往开始了诉苦大会：领导不重视，各部门不配合，预算不准确，考核有意见……预算管理似乎是一个永远解不开的难题。笔者认为，预算管理不应该是财务部做的复杂的表格，更不是简单的控制费用，而应该是实现企业战略目标和资源合理配置的有效手段，是目标激励、过程控制及绩效考核环环相扣的经营管理体系，是一个全员、全过程的系统工程。通过预算管理，企业可以将宏观的战略目标与日常微观的经营活动有效衔接，在企业运转中通过预算监控，差异分析不断发现问题、解决问题，从而最终实现企业的战略发展目标。企业全面预算管理只有在战略目标的指引下，在预算监控的科学管理下，才可以乘风破浪。战略目标，航程中的灯塔What？什么是企业的战略目标？企业的战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。战略目标一般为3～5年或更长。对处于不同生命周期的企业，企业战略目标侧重点不同，体现在财务指标上，有EVA（经济增加值）、EPS（每股收益）、股票价格、收入、利润、利润率、净利率等等。Why？为什么说企业战略目标是全面预算管理航程中的灯塔？国外曾就预算管理做过一份调查，73%的被调查者认为当前的预算体系只关注于传统的预算指标，而忽视了企业发展动因；60%的被调查者认为，企业预算目标设定没有实现与战略目标的结合，无法适应变化的经济环境。预算管理作为实现企业战略目标和资源合理配置的有效手段，其预算目标的设定应该不是盲目的，而是企业战略目标的分级和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。试想，一个正在破产清算的公司是不需要预算管理的，因为企业已没有战略目标而将消亡，而一个正处于开拓期的企业，提高市场份额可能是企业的战略目标。这时，企业的预算管理目标设定必然是为提高市场占有率而增加销售预算，增加市场营销费用预算，增加人员投资预算。而当一个企业处于成熟期时，保证市场份额，提高竞争优势应该是企业的战略目标，服从于该目标，企业预算管理目标可能是提高毛利率、净利率。如果不了解企业的战略目标，预算管理便如同航行中没有了灯塔，在风雨之中飘摇。试想，当一个财务人员将企业开拓期的市场开发费用预算与成熟期设置得同样严格，必然是有百害而无一利。How？企业战略目标如何有效引导全面预算管理？美国企业的战略目标反映在预算目标上往往比较单一，即EPS增长，而中国企业则偏重于收入增长和利润率增长以及其他一些非经济指标如规模、资产保值增值等。无论企业战略目标侧重点是什么，都可以分解和细化为企业预算目标，从而有效引导全面预算管理，具体步骤如下：1.企业董事会决定3～5年战略发展目标。2.企业管理层将董事会设定的战略目标逐步细化为企业长期目标、短期目标、短期计划。3.根据管理层长期和短期目标，企业财务部门同各职能部门紧密合作，完成销售预算→生产预算→采购预算→费用预算→投资预算→筹资预算→预计损益表→预计资产负债表→预计现金流量表的全面预算编制过程。4.全面预算分解指标经管理层、财务部及各职能部门讨论通过，上交董事会审议并通过。5.预算实施过程中实时监控，使企业领导对企业当前发展状况对战略目标的吻合度、偏离度了然于胸。根据经济环境变化，不断调整资源配置，确保战略目标的实现。6.年度或半年度预算考核、预算执行情况总结。以IBM公司为例，从IBM的《2008年管理层告全体股东书》中我们可以看到，IBM将2010年的战略目标定为：在2008年EPS$8.93的基础上增长24%，即达到EPS$10～$11，从而为股东带来更丰厚的回报。管理层相信此战略目标将通过以下五点得以实现：（1）收入增长，（2）净利率提高，（3）股份回购，（4）在高成长性地域和相关产业加强投资和并购，（5）养老金计划的优化。以上五点事实上已是非常明细的预算目标设计，由此我们不难猜出IBM2009到2010年在销售预算、费用预算和投资预算上的设计思想。预算监控，航行中的舵盘What？什么是预算监控？预算监控是全面预算管理的事中控制，是实时预测经营成果与预算目标之间可能存在的差异，相应进行资源调整、方案再评估，确保预算目标的实现。此定义有两个关键词：一为“实时”，要在每周、每月，在每件预算外事项发生时，对可能的差异进行分析，做出预案；二为对比“预测”经营成果与预