宝洁如何做采购.ppt

－采购体系简介;采购概述

部门组织结构

采购的理念

采购运用的技能

常用工作流程

采购的价值衡量和考核

采购靠什么创造价值

内部风险控制

结束语;采购概述;在全球范围内

采购金额约为500亿美元/年

分为采购决策(Sourcing)和执行(Procurement)两种不同的角色

1,400采购决策(sourcing)+600后台支持

后台支持负责简单的文书工作和SAP系统中订单、供应商、基础价格维护。随着经验的不同会有ABCDE不同的级别，表现突出的有机会转为决策，前提是通过和SourcingBuyer一样标准的面试。

采购决策(SourcingBuyer)的生涯自采购经理起，负责供应商选择、询价招标、合同谈判、供应商绩效回顾、供应商关系管理等。;除去媒体部分，年支出金额400亿美元

1%的成本节约就是4亿美元–意味着增加4亿美元税前利润，或约2.6亿美元税后利润

增加2.6亿美元税后利润相当于增加20亿美元营业额

去年全球共节约14亿美元，相当于增加57亿美元营业额

增加57亿美元营业额等同于增加了一个大中华区市场，而大中华区已经是全球营业额排名第3的地区;除去后台支持的600人，有1400采购经理负责采购工作(sourcing)。

去年平均每个采购经理年节约100万美元。包含后台支持则平均每人节约70万美元。

所以经过激烈的辩论决定，新增采购人员的依据之一是，这个新职位应该能创造至少70万/年的成本节约，以便保持价值创造的效率。;Legal法律

RD研发

CMK消费者研究

CBD销售

HR人力资源

GlobalPurchases全球其他采购部门;部门组织结构;直接成本

原材料(化学品，食用材料等)

包装材料(纸质包装，瓶，标签等)

OEM(外包合同加工)

间接成本

办公及管理相关费用(广告、物业、专业服务等)

投资CapitalMRO(工厂投资、采购设备)

营销和媒体相关支出(促销品、播出)

物流(仓储、进出口、通关、运输等);2005年前，宝洁的采购组织以业务单元(GBU,GlobalBusinessUnit)划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类。其他采购组也是五脏俱全。;2005年起，将原有人员重组为数个不同的采购池(SpendPool)，每个采购池负责某一类的技??。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。;重整采购资源和供应商资源，消除重叠。

加强采购专业化，更利于为创造价值。只要有足够业务量和复杂程度支撑，就可以拆分一个采购岗位以做到更加聚焦。由于第一步减少了很多重复的采购职能，所以细分并没有增加采购人数。

提高效率，缩短采购响应时间。以前每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约。现在基本都可以并行，节约时间。;在旧模式下：

护发品部门的包装采购要买纸箱、瓶子；

牙膏部门包装采购买纸箱、纸盒、复合管；

护肤品部门包装采购买纸箱、纸盒、玻璃瓶、塑料管、复合管、塑料罐。

其他部门采购组织的人员配置也类似。

新模式下：

包装采购组有一个人负责购买全国的纸箱、纸盒，供应各个不同的产品部门以及全国所有宝洁工厂、OEM厂，减少了重复工作和供应商；

牙膏、护肤品的塑料管、复合管采购也合二为一；牙膏以前都采用复合管，现在一些高档产品也考虑用塑料管，就可以直接利用化妆品管经验、的供应商、技术标准等；

瓶子用量大、金额高，受塑料影响价格波动大，面对的分供方和产品部门也多。所以又根据材料、生产技术、工艺为HDPE，PET瓶等，由两个人分别管理，每个人可以对行业趋势、供应商、成本结构、材料组成和技术变化能力进行更深入的研究。;采购的理念;制定采购战略

供应商关系管理

影响客户/消费者

外部供应链设计

全面采购流程管控

;最佳总价值BTV(BestTotalValue)

诚实，正直和公平交易

着眼长期

在竞争和合作中取得平衡

现任供应商优先

现任供应商优先：尽量创造一个稳定的供应网罗，充分利用供应商对我们业务的理解。仅当新供应商提供的价值足够可观时更换供应商。;改善我们购买的材料、设备、服务的总价值。

影响并促使我们的供应商向公司提供卓越的成本控制，领先的研发，优异的质量和周到的服务。

获取我们竞争者的情报信息。

提供专业分析研究，提出业务改进意见。

确保长期、稳定的获取我们采购的货物、服务。;通过链接外部供应商的能力(capability)

和内部业务需求(businessneeds)，

实现可持续的竞争优势

(sustainedcompetitiveadvantage).

竞争优势：不仅是价格，更多的是价值

供应商