IBM郭士纳分析和总结.docx

郭士纳的管理哲学

我按照原则而不是程序实施管理。市场决定我们的一切行为。

我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与 规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。

我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决 问题的人；我会开除那些政客 式的人。

我将致力于战略的制定，剩下的执行 战略的任务就是你们的事了 。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息 ?我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要从在生产线以外解决问题，不要把问 题带到生产线上。

动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢 。

我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会 议和各种会议减少到最低限度 。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的 交流。

我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成 为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

郭士纳拯救IBM的九个关键词

1，关注点

郭士纳认为，关注点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点，就很有可能误入歧途；缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象；找到了关注点，就等于为公司确立了方向感。关注点能迫使公司限制其野心，避免“这山望着那山高”，使管理者能够集中资源，搞好经营管理。初到IBM,郭士纳为了找到蓝色巨人的关注点，为自己定下了“90天内不做决策”的规定。

2，现金流

郭士纳认为，公司里的现金流最能反映一个公司的经营情况 。郭士纳上任30天，既4月底，他就从公司的业绩报表上了解到公司的财务情况，并给公 司财务现象的下定义：“快速失血的财务”。7月份，郭士纳做了4个关键性的决策，其一就是“出售生产不足的资产，以筹集资金。”同时，大规模地削减不具有竞争力的开支 ，创造新的商业模式、再造公司内部流程节省开支。

3，原则性领导

郭士纳认为，人可以分成四类“积极采取行动促使事件发生的人；被动接受所发生的事件的人；对事件持旁观者心态的人；什么事也不关心的人。”对员工，郭士纳秉持的方法是原则性领导。为什么要原则？因为所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。郭士纳通过三个步骤来实现他的原则性领导：首先确立了8个新的原则；第二，确立14项行为转变的要求；第三，确立了员工晋升的新途径。

4，以客户为导向

郭士纳认为，必须把市场（客户）确定为所有行动和行为的动机 。在他制定的公司8个新原则中，第一条就是：市场（客户 ）是我们的一切行动的原动 力。为了了解客户，他开展了“热烈拥抱”计划。所谓“热烈拥抱”计划，就是要求IBM的高级管理班子的50名高级经理中的每一个人都要在三 个月内，至少要拜访公司的 5个最大的客户中的一个。而高级经理属下的 200名经理，也要执行“热烈拥抱”计划。计划执行之后，每人还必须递交一份1-2页的书面报告。通过“热烈拥抱”计划，郭士纳实现 IBM以客户为导向的企业文化转变。在写到 IBM的CEO所必须具备的条件时，郭士纳认为“坚决以客户为中心”是CEO的个人素质中必不可缺少 的一条。

5，从现实出发

太阳底下没有新的东西。“从现实出发”是一个十分古老的词组 。哪怕这样一个古老的原则（意识），郭士纳要执行它，也决非 容易的事情。要制定一个优秀 的战略，其最艰难的部分就是务实的竞争能力分析 ，但是，几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感，并愿意认为自己是最好的，而且，这些组织机构中的管理者 也会鼓励这种荣誉感和自豪感。但事实就是事实，良好的愿望 必须建立在一致的和无偏见的 基础上。为了从现实出发，郭士纳要求（1）每个分公司负责人都要交一份 10 页纸的报告。报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争 分析、技术前景、经济情况 和短期的关键问题以及下一年的发展前景。描述对 IBM的总体看法。（2）办公室帮郭士纳起草一份走访时间表，以便尽早与顾客与员工交 流。（3）到公司各部进行实地考察。（4）召开客户大会。可见，从现实出发说起来容易， 做起来就难啦。

6，注重营销

在郭士纳进入IBM之前，营销并没有作为一 门独特的职业学问，也没有被当 作一门独特的职业学问来实施管理。郭士纳认为一家成功的公司必须有 一个以客户为导向的和一个强有力的营销。为此，他聘用了专家，在60天内进行了IBM营销形势分析，并为完善和加强市场营销能