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案例一:联想集团“贸工技”发展战
略
案例二:某国际合作公司“多元化发
展战略”和“实业化发展战略”
案例一:联想集团“贸工技”发展战略
“贸工技”路线:
贸贸易,做代理,通过产品销售,学会管理,熟悉市场,
积累原始资金;
工工厂,产品生产,通过生产产品,掌握生产技术;
技技术创新,新产品开发
联想成功的三要点(做好三件事)
第一,在保证质量的前提下降低成本;
第二,发挥本土产品技术的优势;
第三,强大市场开拓能力和销售渠道的管理能力.
案例二:某国际合作公司“多元化发
展战略”和“实业化发展战略”
(1)背景;
(2)发展过程;
(3)成功经验与教训;
(4)战略调整的基本思路及改
进方案;
某国际合作集团股份有限公司,于
1984年成立。当初总资产只有30万元,
员工十几名的一个小的国有企业。到
2001年时,已经发展为总资产13亿元,
净资产6.5亿元,员工近千名、具有较
强综合实力的上市公司。
公司的发展经历了三个发展阶
段:
第一阶段:1984-1993年,窗
口型
公司成立之初,主要从事对
外工程承包和劳务输出业务,
利用外经权的垄断经营获取
高额利润。因此,具有政策
第二阶段:1993-1998年,窗口实业型
为了在激励的市场竞争中取胜,公司领导层意识到了发展实业的
重要性,于是公司开始发展一些实业。
如通过海员外派,发展起来了远洋运输;利用外派渔工劳务的
优势,先后在非洲和南美洲开拓了远洋捕渔业务;由海上衍生
出了陆地劳务业务,特别是日本研修生业务长足发展为公司创
造了相当可观的利润。
以国际工程承包业务为先导,带到了公司进出口业务以及劳务
输出业务的发展,做到承包工程业务做到哪里,就把劳务、进
出口业务做到哪里。
在此期间公司介入进出口贸易、远洋渔业和远洋运输等业务,
为公司日后实施多元实业化战略奠定了基础。
第三阶段:1998-至今,多元
实业型
这一阶段,多元实业化战略成
为公司的主要经营战略。
1998年6月,公司在深交所上
市,从而进入了资本市场,为
企业的发展提供了充足的资金。
公司加大实业化建设,先后投
成功经验:
多元实业化,分散了经营风险;
分配机制(承包制),调动人员积
极性;
最核心主业(劳务与工程),凭借
地域优势和人员优势,一直保持良
好效益
(1)多元化过度及经营分散。
公司的传统主业包括:国际工
程承包,国际劳务合作,远洋
运输,远洋渔业和国际贸易。
2000年后公司业务涉及生物制
药、海产品养殖等高科技产业,
以及房地产这类资金密集型产
业。公司的业务跨度越来越大,
(2)组织结构和业务结构不合理,存在内部竞争和相互争夺资源现
象,无法形成规模经济。
目前集团公司有30多家子公司,大多数子公司又同时开展多元化
业务。从事进出口贸易业务的子公司有10家,留学业务的子公司
有12家,劳务合作业务的子公司有12家,工程承包业务的子公司
有5家,远洋运输业务的子公司有4家,房地产业务的子公司有2
家,远洋渔业业务的子公司有2家。
这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面:一是从组织结
构来看,集团公司的管理幅度过大,领导易于陷入日常事务中而
无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。
二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场,甚至出现
了内部的恶性竞争,导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势。
(3)公司的投资风险较大。
公司在生物制药和海产品养殖
方面投入巨资,虽然这两个产
业属于高新技术产业,但是这
两种产品的市场销售前景不容
乐观。另外,公司不能利用3-5
年时间对高科技产业进行前期
多元化集团公司战略的制定与实施
通过两年多的调查研究,笔者提出如下战略调整的总体
思路及具体的解决方案:本着“有所为,有所
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