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在探索和借鉴中前进的中国管理会计
随着中国经济转型升级步伐的加快,管理会计的作用
更加突出。中国政府会计主管部门也高度重视管理会计的发
展,继《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布
之后,财政部日前又发布了《管理会计基本指引(征求意见
稿)》。中国的管理会计是在探索和借鉴中起步的,也在探索
和借鉴中发展,自2015年以来,中国管理会计在理论和实
践方面积累了丰富的素材。
一、近年来中国企业管理会计的实践探索
(一)全面预算
全面预算领域,中铁大桥局、大冶有色、上汽集团等企
业都进行了有益的探索。
1.中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”的创新运用
具体做法如下:一是健全组织机构和人员,通过设立预
算科,人员整合等方式,为全面预算与财务业绩评价融合提
供组织保障;二是预算和对标指标结合,设立预算偏离度考
评和功效系数法下的对标考评,凸显绩效考评的客观公正性;
三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置
诊断,为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准;
四是推行分析和预警机制,为全面预算与财务业绩评价融合
提供动态管理支持;五是通过一系列措施完善业绩评价办法,
实施闭环管理。
2.大冶有色的“五特色”全面预算管理实践
大冶有色的预算管理如此成功得益于五大举措。
一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年
度预算的双闭环预算管理体系;二是将预算主体向下延伸至
班组,真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制;
三是实行定额管理a,形成了涵盖1235项的大冶有色定额库,
作为公司预测、年度预算和成本管控的基础;四是在公司内
部大力推行对标管理,全面建立指标对标比对库,寻找短板,
树立标杆,持续改进,制定规划,限期达到;五是实行超利
分成的预算考核制度,真正实现了将预算执行与生产单位业
绩的直接挂钩。
3.上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践
全面预算管理作为上汽集团的特色管理应用实践,有以
下四个特点:一是管理层视预算管理为重心,不仅专设预算
管理委员会,并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作;
二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践“人人成为
经营者”的管理模式,将每个员工或若干员工组成的基准单
位,设定为独立核算的“经营体”,将核算单位分解细化为
企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位;三是始终将
预算跟踪和分析作为预算管控的重点,不仅关注数据,更深
入挖掘造成偏差的经营实质,为管理层决策提供支持;四是
推行全面预算管理信息化。
(二)成本管理
随着全球经济放缓,经济转型升级,许多企业深挖潜力,
降本增效。京东集团、美的集团、长江电工等企业的探索很
有代表性。
1.京东集团基于价值链的全方位成本管理
京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统
为基础,以即时库存管理为前提,以高效的物流体系为核心。
该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的
成本”两条曲线,将成本管理嵌入价值链的各个环节,采取
有针对性的措施对价值链节点加以完善,全方位降低成本,
实现企业战略目标。
2.美的集团供应链管控模式
美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体
化的管控:一是拉通外销从订单到收款;二是拉通内销从商
机到收款,通过精准的成本分析和毛利分析,锁定成本、锁
定毛利,事前算赢;三是拉通从采购到付款,规范透明交易
结算;四是拉通计划到执行,提升运营效率。
3.长江电工以“成本领先战略”为目标的标准化成本体
系构建
作为机械加工制造类企业,成本领先战略是长江电工持
续发展的基础和必然选择。在近几年的实践中,长江电工结
合自身管理现实,探索总结了标准成本编制的“五因素法”,
并坚持“两个原则”,同时找准“五个切入点”将标准成本
运用融入到生产经营实践,实现了标准成本与其他管理工作
的有机对接,促进了技术、业务与财务的交汇融合,有效提
升了企业管控决策质量。
“五因素法”分别是工艺进步因素、历史成本因素、年
度预算因素、规模变动因素和产能变动因素。
“两个原则”分别是业务与财务、技术与经济综合平衡
的原则,以及重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原
则。
“五个切入点”分别是确保标准价格体系的准确适用、
确保标准定时修订、确保物
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