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中国式管理

当我初到中国的时候，许多先入为主的想法受到了挑战。大多数的西方人把中国

描绘成一个街道上挤满自行车、人人穿着统一制服的国家，那是多年来我们在老

电影和新闻里常常看到的景象。一般而言我们除了2008北京奥运会以外，很少

有机会接触当今的中国。

 中国在过去的十年里变化之大，既非普通西方人能领会到，也非很多中国人能

意识到。今天的中国像是一个年轻的学生，虽然拥有显赫的家世和古老的传统，

但正在努力学习着市场经济和创业精神。

 中国的“军队化”管理

 在上世纪的大部分时期，中国企业的管理都是分层式管理模式，整个的管理体

系是自上而下的，类似于军队的管理模式。这种模式在管理一个清晰明确的计划

与管控流程时非常有效。它保证了分层式组织中的每个人都知道自己的角色和位

置，如果他履行了职责，就可能在分层式组织中得到晋升。从许多方面来看，这

种模型非常安全，组织里的每个人都被告知下一步应该怎么做，这给他们以安全

感。大家既没有困惑，也无须猜测。这种文化似乎已经在许多中国企业里根深蒂

固，无论其规模大小。经理更像是父亲，每个人都敬畏他，无条件地执行他的指

示。

 从执行的角度来看，一旦理念和方针被制定出来，分层式管理模型就开始有效

地运转起来，通过其管理体系快速地实现理念、流程、系统或政策。这种模型在

许多方面可以绕开“公司政治”所设置的障碍，而既得利益团体的“公司政治”

恰恰是导致大多数西方公司内部变革失败的根本原因。

 然而，如果初始计划是有缺陷的或是不切实际的，这种模型并不能保证在实现

计划以前将其终止。这是等级森严的分层式管理系统的不足之处！如果命令是自

上而下传达的，那么实际上有能力发现问题的人永远没机会质疑或是检验命令的

正确与否。西方企业意识到，为了倡导新理念或改善生产质量，重要的一点就是

鼓励员工开诚布公地给出意见，使员工感觉到自己在公司的重要性，进而提高了

员工的工作质量和生产率，最终提升了整个公司的盈利能力。

 近来，中国企业逐渐意识到“服务”在全球化竞争中的重要性。无论公司销售

何种产品，没有高质量的服务，就无法提供高质量的产品。全世界的客户，尤其

是西方国家的客户，在购买商品时有多种选择。他们更注重质量和服务，而非仅

仅价格优势。中国企业已经了解这一点，并把“客户至上”加到自己的管理模式

中。中国许多较大型企业都开始把内部组织作为客户来对待。

 西方的”矩阵式”管理

 在西方公司，短期收益的优先级常常高于长期收益，这种商业理念深刻地影响

了管理理念。尤其上市公司的业绩是以季度来衡量的，因此这些公司的重点也就

放在那些能带来短期收益的方案上面，即使那些方案可能存在对长期经营的不利

因素。

 然而，大多数中国公司似乎仍然在制订长期计划，重视对基础设施和人员的投

资。这使得中国公司在短期内承担了更多的风险，但长期来看中国公司将获得稳

定的收益。这些收益不仅仅来源于降低生产成本和销售价格，更多源于创新和创

业。

 西方企业的管理将去向何方？经济不景气、前途不明朗、市场竞争残酷，诸如

此类的市场推动力迫使西方企业学会了“花更少的钱，办更多的事”。西方企业

开始改变其僵硬的组织结构，代之以一种跨部门的协作式模型—矩阵式管理模式。

 在矩阵式管理方法中，不同组织的员工作为资源参与到项目中，一起来实现共

同目标。员工的绩效基于其实现项目目标和履行项目职责的表现。每一个员工仍

然由那种典型的人力资源组织模型来管理，不同的是他们现在直接隶属于自己的

部门主管，并间接隶属于项目经理；来自不同部门的员工可以一同讨论与分享各

种理念；几个经理负责项目的不同部分，一个或几个领导一同来管理整个项目。

这种管理模式的好处在于，管理者可以快速地开发并作出决定，而在分层式管理

模式中常常需要大量的审批流程。

 不应盲目抄袭西方

 幸运的是，管理也是一种可以学习和借鉴的技能。拥有着悠久文明的中国人对

管理并不陌生。那些传统的价值观和方法论还在为中国企业的成功带来巨大优势。

但是毕竟世界是平的，点一下鼠标就可以走进全球市场，即使西方人也在努力适

应这个充满了机遇和挑战的“美丽新世界”。有些时候后来者居上！中国企业既

可以吸取西方企业管理实践的失败教训，也可以吸收他们最佳实践的先进经验。

 中国企业不应该盲目抄袭西方企业的管理实践，反之，中国企业应该仔细地研

究那些实践，审视自己的现状和传统的方法，并找到中国企业自己的最佳经营之

道。这种经营之道应该是简洁明了的，深思熟虑的，高瞻远瞩的。那些真正成功

的企业，不仅关注短期收益，更关心长期计划和远景。他们