h公司IPD如何做需求管理两份材料.pptx

h公司是如何做IPD需求管理;;需求管理概论;从客户到客户的端到端需求管理;IPD流程总体框架;提升客户满意度;;;

需求管理对于产品开发质量和成本的重要性;

?IT工具管理需求，根据重要、及时性等排序奶如产品规划

?需求纳入Charter开发中

支撑产品战略的准确性和竞争

力的提升;h公司需求管理体系构建;明确需求管理流程;;;

来源：公司内所有人都应该收集需求（产品管理部）

分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确认并排序的需求列表需求管理是持续进行的过程，与版本开发过程并无绑定关系;

需求变更;跨部门协作与沟通;

?h公司的产品管理部，既不属于研发体系，也不属于销售体系，他不看两边领导的脸色，独立、客观的对产品竞争力负责。

?产品管理部成员，来自研发部和市场部，以技术背景为主，市场背景为辅，要求综合能力强，打造一个非常精干的队伍。

?不是基于研发能力产品的规划，而是基于客户的需求，以及竞争力的需求，产品管理部对产品的竞争力负责

?成为有独特价值的一个组织体系。

?产品管理部的人，研发和市场都能搞得定，有交流能力、协调能力、理解能力，是有市场和研发多年经验的骨干;

机关与区域的配合

?区域的PM分部的建设和业务完全由机

关PM负责，包括预算和费用，自己带粮食去一线,地区部MKT为第二考评;需求管理相关组织;需求管理全景图;IPD中的跨部门团队;IPD中的跨部门团队;;定期召开需求管理会议;明确需求优先级;h公司的需求收集;需求收集途径;

效果;

客户试图解决什么问题？

客户今天的需求是什么？一年？两年？五年呢？

客户想怎样增长自己的业务？

客户认为未来市场的变化趋势会是什么？

现在我们带给市场什么价值？

针对本领域的产品客户最大的担忧是什么？

客户的客户有什么期望？

客户认为谁是我们的竞争对手（直接和潜在）？

客户认为我们的优势＆弱点是什么？

客户认为我们竞争对手的优势＆弱点是什么？;;;;

外部来源?消费者/客户

?行业分析

?竞争对手

?展览

?杂志

内部来源

?公司管理层

?PDT

?PMT

?售后服务

?预研

?营销

?研发

?其它部门;

需求编号;h公司的需求分析;

?PL-RMT是产品线任命的需求管理团队，主任一般是对应产品管理部负责人，负责产

品线的产品包需求管理推行工作，以及产品线需求的分发和管理监控，并代表本产品线负责跨产品线需求的协调。

?PL-RAT是产品线任命的需求分析团队，支撑对应领域的PL-RMT成员工作。在PL-

RMT组织下，负责本产品线需求的分析和评估，支撑决策。;

?RMT:跨研发、PM、销售、一线MKT/销售的跨部门团队,是需求的决策会议，例行

会议方式运作,事件驱动,产品管理部部长一般负责RMT的运作,是leader(辅助

PDT/SPDTLeader做重大需求决策)

?RAT:有研发、SE主导，PM参与的运作组织,SE任leader(事实负责一般需求的决策)

明白人干明白事对组织运作的效率成倍提升;

分析需求首先要理解客户需求

“话机听筒的电缆应该有10米长”（客户需求）;;

初始需求编号;

初始需求

编号;;

简洁明了的要求描述,指明方向、明确原则、聚焦重要目标

分解的定量和定性具体要求,来支撑质量目标

?详细定义(内外部)客户可感知、可验收的DFx要求

?树立比较基准和标杆,能比较当前差距和改进效果

?定义标准分级,牵引产品逐步改进;

?各级跨部门团队,尤其是PDT的相关领域代表,是其本领域DFX的天然责任人:采购制造、服务、销售

?无天然责任人的DFX

?少数重要领域成立专门能力组织:可靠性、网络安全....

?SEG(系统工程师组,产品的技术与设计责任组织)兼职负责

?SEG最终对所有DFX担负整体责任;

特性编号;

系统需求编号;;;;需求分发;

需求类

型;;;;

?到达市场管理（MM）的需求必须由PMT处理。如果被接纳，可能分发到：

.产品线业务计划

.产品线路标规划

.PDT任务书

?当PMT创建业务计划、路标规划或charter时，他们需要使用需求管理流程作为他们的需求来源之一

.浏览市场需求

.同时考虑被接纳和被拒绝的需求;

?需求可能在产品开发的任何阶段产生，但是OR分发子流程的关注焦点是在前期传递到概念阶段。

?在PDCP前，各领域来的需求通过端到端产品包需求模板汇集为未来产品包需求。

.PDT必须确保他们有关于该产品需求的完整清单

.他们必须（持续