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公司信息化建设规划及实施方案
一、集团信息化存在的问题
近年来,XX集团以每年40%左右的增长速度快速发展,为了不断
的提升企业的核心竞争能力,配合集团规模化的快速发展,集团引进
了信息化的管理,其中集团生产公司使用XXU8总账报表,商贸公司
使用XXNc3.0总账、报表;销售业务使用维涛进销存系统,物流仓储
使用实达仓库管理软件系统进行管理,同时培养了一批信息化管理和
技术人才。
但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划,集团的信息化存
在严重的“集团信息孤岛”现象,快速的业务发展与信息化管理不相
适应,这一矛盾随着集团业务规模化的发展,越来越明显的凸现出来。
目前各核算单位虽说都使用了财务软件,但应用层次普遍不深;
现有销售业务处理系统,很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式,
缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制;财务总帐、报表不能
与进、销、存业务系统一体化结合,业务数据无法达到真实性、及时
性、完整性的要求,销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同,
现有的分销物流系统急需优化,更没有形成从上游供应商到下游客户
整体产业链的完整供应链计划协同管理。
此外XX集团的组织庞大,急需建立一套适应集团整体管理和监控、
决策分析的管理平台,真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的
管理和协同管理。
集团信息化的软件应用现状,造成了信息的分散、失真和严重滞
后,从集团全面管理的角度来看,集团信息化的发展落后于集团业务
发展的步伐,已经无法与集团业务的快速发展相匹配。
二、企业信息化整体规划的必要性
随着集团业务的快速发展,市场竞争日益激烈,集团对内部的精细
化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈,整合集团资源,提升集团
的核心竞争力,重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理
系统已经迫在眉睫。
集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的
关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化,都需要借助最先进的
技术和集团管理理念,对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和
规划,来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信
息,实现事前预警、事中控制、事后分析评价,由结果控制转变为过
程监控;具有功能强大的分析、查询体系,充分适应集团公司发展需
要的完整的信息化管理平台,实现集团发展目标,全面提升XX集团的
核心竞争力,为打造〃百年XX〃奠定基础。
三、XX集团信息化建设规划
(一)信息化指导原则
XX集团信息化建设的指导原则应确定为:“集团领导,归口管理、
组织保障;统筹规划,分步实施;统一标准,互连共享”。本指导原
则贯穿于集团信息化规划
的全过程,也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据
(1)集团领导,归口管理、组织保障
成立由集团公司C00任组长的集团信息化领导小组,负责统一领导
整个集团的管理创新和信息化建设工作;领导小组下设集团信息化委
员会,负责领导小组的日常工作,根据集团日常运作、管理和决策的
需要,组织编制和修订集团信息化建设规划;
建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领
导担任首席信息主管(CIO),负责具体领导集团的信息化工作,组织
和管理企业信息资源的开发和利用,并接受集团信息化领导小组的领
导、指导和监督;
对全集团现有的信息技术力量进行整合,成立集团信息中心,作为
整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的
具体实施、运行维护和技术服务工作。
XX集团的ERP项目组织如下图所示:
领导小组由集团COO担任组长,小组组员由主要管理部门和业务部
门的总监组成。信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务
部门的经理组成。
各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成,设小组长或项目经
理一名,小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任,
在集团信息化委员会的领导下,和XX软件的子项目经理对口,负责本
子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。
建议XX集团建立ERP项目激励和考核体系,以更好地推动ERP项
目和管理提升工作。
XX软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似,
设项目领导小组和项目总体协调人,并根据不同子项目和项目阶段设
具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等,项目
领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导
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