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如何制订有效对策

主要内容问题与疑惑对待问题的态度如何制订有效对策

问题定义什么是问题？水平标准（目标）差距实际所谓问题，就是当前实际状态与标准（目标）之间的差距

管理的困扰?多少问题是重复发生的问题或类似问题？比例多少？?这些问题找到真因了吗？制订的措施有效吗？

?工厂问题80%以上是重复发生问题或类似问题?工厂问题99%是管理问题或用管理方式可以解决的问题，只有不到1%的问题是属于真正技术问题。?很多问题的发生是因为原因分析不到位、对策无效或没有执行才导致问题重复发生

主要内容问题与疑惑对待问题的态度如何制订有效对策

管理名家名言海尔---张瑞敏?重复出现的问题是作风问题?每天最重要的事情是处理反复出现的问题（反复抓，抓反复）管理大师---德鲁克?如果同一个危机重复出现，往往是管理者的疏忽和懒散造成的

对待问题的理念?问题是一面镜子！?问题是改进的种子!?如果没有问题，那一定某个环节出了问题!Growing成长

对待问题的态度?问题并不意味着指责!ü出现问题是由于系统中存在缺陷。ü第一反应应是“问题解决”，而不是“追究责任”与“指责”

主要内容问题与疑惑对待问题的态度如何制订有效对策

为何改善对策无效?问题描述不清楚?单枪匹马进行原因分析、改善对策制订，个人见识、经验存在不足?原因分析维度缺失，没有找到真因或只找到部分原因?执行对策停留在技术层面，以短期对策为主?执行对策空洞、不具体，没有办法有效执行与跟踪评估?执行对策没有负责人及完成日期，没有办法落实?执行对策没有后续跟踪与验证?主管没有对原因分析及执行对策进行有效把关?没有压力，很容易蒙混过关

团队工作方式内部团队进行原因分析与对策制订，这样可以避免工作经验不足、能力欠缺问题，同时有利于对策快速水平展开与有效执行；

问题描述：ü约翰、杜威说：“明确的将问题指出，就等于解决问题的一半”ü爱因斯坦说：”精确的陈述问题比解决问题还来得重要”ü尽量使用5W1H法:5W为What,When,Where,Who,Why；1H为how(howmany、howmuch）,以明确简洁的方式来陈述问题。

问题描述5W1H也就是我们常说的人,事,时,地,物What什么事情When何时发生Who与谁有关Where在何处发生问题描述How(HowMany/Much)严重程度(频次、损失）问题不清楚，一定要现场再次确认问题，这样才能够正确定义问题

原因分析维度意识与能力技术管理机制设备零件寿命先天设计缺陷工艺缺陷职责分工思想意识业务能力工作清单方法流程关联失效连锁反应方法缺陷标准化管理机制（沟通、反馈、应急、奖惩等）监督检查机制环境原因资源保障备注：任何问题的发生，除考虑技术层面原因外，都要分析管理机制是否有缺失，要跳出问题本身，这样我们在制订对策时才有方向，也才能够提升我们的管理能力与团队能力；

对策制订维度管理机制对策意识能力对策技术对策工作清单优化方法流程优化明细职责分工管理机制改善监督机制改善评比活动硬件改善方法改善环境改善物料改善……沟通与支持岗位轮换能力培训…..……

技术对策与管理类对策区别?改变行为与意识?水平展开?减少波动?更高目标?发现新问题?量变到质变1技术类对策?上台阶?相对防错2管理类对策单纯从技术层面制订对策，除非做到绝对防错，否则问题一定会重复出现；因此好的对策一定包含技术对策、管理类对策。

原因分析与对策制订注意事项原因分析对策制订?除技术对策外，一定要有管理类对策?多从内部找原因?内外因一定要分开?原因分析不要仅局限在技术层面?对策可以检查，禁止出现”加强””严格”等目标模糊的形容词；?无法消除的问题，要制订减少影响度对策或阶段对策?跨部门对策要沟通协调?主管严格把关，高要求

案例改善对策根本原因分析日期问题描述临时措施解决措施自行小车发生故障停止人工手动用返修小自行小车行走时碳刷松动导致车下线9-2810-6加固松动的碳刷后正常使用运行不行走人工返修小车手动进行下线自行小车故障停止运行自行小车碳刷松动加固碳刷后使用正常原因分析建议考虑维度改善对策建议考虑维度技术为何碳刷会松动，是设计有问题？还是可以改进碳刷吗？可以采用不会松动的寿命有问题？还是由于震动、摩擦？紧紧固螺丝吗？可以采用相对防呆的其他固螺丝是否会松动？…..供电方式吗？管理有规定要定期检查吗？检查频率够吗？排查所有类似设备并责任到人检查落实到责任人没有？责任人有没有修改或完善日常点检保养标准能力检查？是否有机制监督检查人员是定期紧固与检查并留下记录否有效执行？……主管的日常巡查机制必要的处罚机制

END