如何推进全渠道数字化转型.pdfVIP

近十多年来，国内银行创新不断，出现许多新的“概念”，例如近十年的B2B、B2C、C2C、渠

道转型、网点转型，近五年的多渠道整合、B2B2C(即如何融合企业、客户、银行之间的关系)、

智能网点等，现在的OMO（线上线下融合）、生态金融、私域流量、B2P2B2C（银行、平台、

生态合作伙伴、客户）、开放银行、全渠道客户体验等。整个银行业被移动互联网和数字化

等创新的大潮推着走。

01数字化银行

相对零售业，银行业有不同的特点。零售业的数字化，本质上是从外部向内部数字

化的过程，即零售生态的线上化驱动整个零售业务从实体向数字化发展。但是银行

业不同，银行的产品和业务形态本身就是数据的，银行的数字化更多是从内向到外

向的过程。

银行为什么要做出改变？究其根本是客户的偏好和行为在改变。过去客户在“消费”

银行的产品时，产品是数字化的，但主要是通过物理交互的方式交付的。而随着日

常工作和生活的互联网化程度提高，一方面，客户对银行采用数字化渠道交付的需

求提高，另一方面，将金融服务和日常消费行为、生活场景结合在一起也成为客户

新的期望，倒逼银行从内部数据化转向外部数据化，实现渠道的融合。

同时从银行角度来看，数字化的重要方向之一也包括了和外部渠道的融合。数字化

并不是如何做线上渠道这么简单，而是一个如何把数字能力转化成业务能力的过程，

最终差异化。

CapitalOne在数字化竞争力方面的实践就值得借鉴。CapitalOne是全美数字化能

力最高的银行，凭借其数字化能力，经过20多年的发展，已成功跻身于美国第七大

银行。其CEO理查德·D·费尔班克曾说过，“我们是一家科技公司，只是恰好从事银

行业务。”

CapitalOne的数字化竞争力并不是简单的业务流程数字化和AI技术应用，而是它

利用数字化能力实现了差异化的客户经营方式。例如，利用数字化能力，CapitalOne

定位了一群盈利性更高的次级客户，其次级客户的比例占到全行的35%以上。和美

国其他银行不同，CapitalOne单独为次级客群定制了风险管理策略、数字化风控链

路和流程，使得其客户筛选更为精准，风险管理更为精细。其申请次级客户的审批

通过率为30%，远超过美国传统大型银行的5%；邀请次级客户的审批通过率为75%，

远超过美国传统大型银行的15%。在产品上，CapitalOne也比传统银行更精细化，

大规模的进行产品定制。其信用卡产品数量达到6000种，是传统银行的6倍之多。

在客户体验上，CapitalOne也大量应用模型去预测客户需求，使得其以“实时智能”

的客户体验著称，其手机银行Apps连续两年获得JDPower颁发的“美国银行业应

用程序总体满意度最高”奖。

CapitalOne的案例值得国内银行借鉴的是：数字化的目的不仅是把业务搬到线上去，

也不仅是构建多强的人工智能水平，而是能否通过数字化实现差异化的服务能力。

02全渠道的价值定位

银行进行全渠道转型首先需要明确全渠道的价值定位，以作为全渠道发展的目标和

方向的基础。结合以往给多个金融集团和银行的服务经验，有三个核心方向供银行

参考。

As-One（一体）。内部要打通集团各子公司、各个业务条线、各个分支机构之间的

渠道，包括线上和线下渠道、人工和非人工渠道；外部要打通同生态合作伙伴之间

的渠道；形成一体化和整合的渠道。

Smart（智慧）。全渠道的核心是数字化驱动的智能化，如何通过智能化方式把渠道

无缝的融合起来，这是全渠道和过去“跨渠道”、“多渠道”概念的差别。

Open（开放）。现在银行都面临金融脱媒的挑战，客户的金融服务需求是与生态和

场景在一起的，那么银行在传统封闭系统下，如何适应一个开放的生态和场景，融

入客户需求，是全渠道中需要关注的第三个问题。

总结起来笔者认为，全渠道的核心是一体、智慧和开放（As-One、Smart、Open），

一体是偏内向的渠道整合；开放是外向的生态融合；智能就是要通过数字化的手段

打通这些环节。

03全渠道转型的切入点

全渠道转型的工作涉及到业务架构、流程、系统等多个方面。关于如何实现全渠道

转型，从实践角度提出三个建议。

全渠道驱动的业务架构升级

全渠道是未来的客户服务方式，银行的业务架构需要进行相应的变革。

从2015年开始，国内很多领先银行开始将前中后台进行进一步分离，部分银行还成

立了一个服务于全业务条线、跨线上和线下的全渠道部门，希望通过整合的渠道部

门承载全行的渠道管理职能，同时把产品开发、风险管理中台化，支持性的职能后