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谈谈建筑施工单位升级转型的途径和策略

以本轮百年一遇的全球经济危机为转折点,业界近年长期在讨论

的“转型升级”明显升温,成为当前业内的热门话题;

如何理解我国大型建企“转型升级”的含义从当前建企企业

家的众多观点来看,认识是很发散的：有的认为投资房地产将自己从

乙方变成甲方,就意味着转型升级了；有的利用手中不多的资金却大

搞多元化投资；有投建材生产的,有投证券的,有投高科技的;将主业

做强,将粗放经营转型为精细管理,将项目承包经营转型为集约经营,

提升落后的管理方式,作为转型升级战略的反而是少数,这说明我们

当前行业“转型升级”存在严重误区;

这一误区的产生当然有其历史必然的原因,中国建筑业高速

发展了近30年,在这高速发展过程中,众多大型建企虽做过大量管理

改革,但未能改变管理粗放、效益低下、危机丛生的行业生存状态;

正因长期未能找到突破点,就有了更多向行业外突围的想法;现就对

各种主流的转型升级策略的问题逐一分析;

一、对进军进军房地产的研讨

建企的甲方很大一部分是房产开发商,建企对房产开发这个

上游行业既熟悉又羡慕,超高的利润,高高在上的甲方地位,杯光斛影

的工作方式,相对建筑业的苦日子真有天壤之别;

建筑企业家对进军房地产业充满信心的依据似乎很多,转型

成功的企业数量已有一批,像中海发展,更是最近地王创造者亿拿下

上海长风地块,风光无限;中国建筑近期刚IPO成功,拿下亿人民币融

资额,为下一步发展注入雄厚资源;这么成功的IPO,资本市场投资者

追捧中国建筑的却是房地产板块,而不是产值占70%以上的建筑主业

板块;在这样的诱惑和市场环境下,建筑企业家是比较难把持的;中国

建筑的IPO成功对中国建筑业的发展示范作用,业内的主流解读不一

定是合适的;

笔者的看法是,中海地产的成功范例不能成为众多大型建企

进军房地产的样板或佐证;中海地产成功的几大重要条件,一是二十

余年深厚积累,二是杰出的领军人物,其他建企还不具备,无法复制;

国内建企企业家,要扪心自问,做房地产对自己企业来说是

机会还是一种战略“转型升级”是一种战略,笔者认为进军房地产不

可能成为我国许多大型建企的一种战略,做几个项目也就罢了,多几

个赚钱的机会而已;

房地产业经过二十余年的发展已进入高度专业化、高水平竞

争的时代;不能光看房地产商光鲜的一面;本轮经济危机若不是中国

政府大量流动性注入房地产业,房地产业应是哀鸿遍地了;全球经济

危机,就是美国房地产业泡沫引起的;国内的顺驰几乎要与万科争第

一,却陷资金链断裂,落入破产重组境地;当前中国房产泡沫已高高在

上,因地方关系好搞一两个无风险的项目另当别论,但要想进入房产

主流市场作为一个重要产业主业去发展,通过招拍挂拿地进入市场化

经营绝非易事,绝不比搞好建筑主业容易;房产业的资金、人才、运营

能力的积累已比建筑业高出很多;房产业的特征是十个项目赚,一个

项目被套,就可能有灭顶之灾,所以不可等闲视之;

二、对多元化扩张的研讨

一轮高速发展后,许多建企发现自己做得这么大了,赚的钱

却很少,很苦很累,资金安全风险又大,自身的经营改革也做过不少努

力,收效甚微本轮经济危机初期更是出现大量项目停工缓延,就想通

过多元化来规避风险,增加赢利能力,就办了很多与主业不相干的企

业;一般来说,这样“转型升级”战略达不到预期效果,反而容易走向

反面;

从实证上看,“多元化”鲜有成功案例,前些年在国内企业界

红极一时的多元化杰出代表GE公司原CEO韦尔奇在本轮危机中也遇

到了极大困难,并未成为规避风险的最优战略;即使GE在最风光的时

候,GE模式也与中国企业毫不搭界;GE的多元化相对比较成功,非常

重要的一点就是高级经理人才的培养能力;鼎盛时期,世界500强CEO

中有150人是从GE出来的,仅这一点,中国企业就不可能具备做多元

化的条件;我国企业多元化发展失败的案例不胜枚举,德隆、顾雏军、

三九等可罗列一大堆,海尔近年经营陷入困境,与多元化战略有极大

关系;

“多元化”战略行不通,在理论上有三个问题,这是一般企业

家难以逾越的;

一是总经理资源;一个企业最宝贵的资源就是总经理的精力

资源和时间资源,总经理资源是企业发展的第一动力,而这个资源对

企业来讲