自营物流的企业.docVIP

我国自营物流的企业:

海尔

海尔清醒地认识到，企业间的竞争将演变成供应链的竞争，谁的供应链总成本最低，反应速度最快，谁就能立于不败之地。出于这样的战略预见，海尔开始了自己的物流变革之路。

然而，当时我国第三方物流现代化、网络化、专业化、标准化的发展都不很发达，无法满足海尔物流多产业、多模式的全球物流运作，海尔最终选择了自营物流。在1998年底，海尔集团打破了原有的企业体制，着力进行物流改革，先后经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个阶段。

物流资源重组即成立了物流推进本部，通过统一整合分散在28个产品事业部的采购、原材料配送及成品分拨资源，大幅度降低物料的采购成本和成品运输成本。在供应链管理阶段，海尔提出了“一流三网”的同步流程，搭建起全球供应商网络、全球配送网络、计算机网络，提速订单信息流，实行供应链管理一体化，由此海尔提升了快速满足用户需求的能力。

在物流产业化阶段，海尔在不断完善内部业务运作的同时，大力拓展社会化物流业务，目标是以客户需求为中心，以最低的物流成本、最快的供应链响应速度，向客户提供价值最大化的物流专业服务，这使海尔物流成功实现了企业物流向物流企业的转型。

打造双赢供应链，物流供应链的效率高低，在很大程度上取决于畅通的程度，显然，这离不开供应链上每一个环节的相互协作和支持。

海尔物流在采购管理上率先提出推倒企业内外两堵墙，实现内外协同。这意味着上游供应商不再单一地满足海尔，而是共同满足终端消费者的需要。海尔从1998年开始优化原有的供应商网络体系，重新选择供应商，强强联合。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家。

效率，是海尔物流的生命线。“以时间消灭空间”的物流革命是海尔“时间战”的重要策略，目标是通过即需即供来消灭库存。对海尔来说，库存不是水库，应该是一条流动的河流。

即需即供的核心就是以订单信息流为中心革新仓库管理，通过以订单信息流带动

物流、商流、资金流的同步营运模式，实现“零库存、零距离、零营运成本”的战略目标。为实现这一战略，海尔提出“三个JIT(JustInTime)”，即采购JIT:信息同步，实现准时采购，实现采购与备料同步;原材料配送JIT:通过建立两个现代智能化的立体仓库、自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段控制库存，实现JIT配送模式;成品配送JIT:海尔物流利用集团的配送资源，同国家邮政局、中远集团等专业物流公司合作，实现中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位。

即需即供的物流战略建立于信息化的基础上。目前，海尔JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方案，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标，形成了一套完善的按单配送体系。

目前，海尔建成了两个国际物流中心，原材料在此的停留时间不超过3天，成品停留不超过24小时，节省了20多万平米物流仓库成本，降低了原材料库存及产品跌价损失，提升了订单的响应速度，也对整个供应链起到了拉动效应，提升了供应链的整体竞争力。

高低端的网络构建，张瑞敏曾提出“海外市场要升级、中国市场要深入”，即在海外市场升级品牌高端形象，在中国市场抓住“家电下乡”机遇深入农村市场，为海尔建立贯穿国际、深入农村的物流脉络提供了思路。

目前，海尔物流建立了全球化配送资源网络，在美洲、欧洲、南亚、中东非、亚太、东盟搭建了6个本土化的海外中心，在全球拥有30多个制造基地，在当地就能实现采购、制造及配送，有效地加快了物流速度，缩短了资金周转周期。目前海尔已经建立起全球化的采购平台，在美国、意大利、巴基斯坦等设立全球采购中心。海尔与全球知名的船公司达成战略合作伙伴关系，运输航线遍布全球200多个港口。全球化的配送网络为海尔物流全球化品牌的发展奠定了坚实的基

全球网上招标平台”的搭建，全球的供应商都可以在此查看合作招标础。海尔“

项目，在线招投标，查看招标公示，拓展了海尔的全球供应商资源。在国内，海尔建立起了40多个配送中心，物流服务网络延伸至三、四级乡镇网络。“家电下乡”的行业浪潮成为海尔扩展农村物流脉络的一次机遇。海尔物流结合三、四级市场的需求，搭建了村单物流配送模式，实现了多级配送、过站式

配送、专线配送等模式，通过调研到镇、到县、到村的销售网络分布及客户需求，合理规划配送线路，以大订单资源吸引、整合更多优质的仓储、配送资源，实现24小时即需即送的配送速度。

苏宁

从一开始苏宁便将物流作为了其着力建设的四大终端(商场、客户服务、售后服务、物流)之一，包括仓储、运输、配送等环节的各项物流任务都基本上由自己来做。在全国，苏宁拥有26个配送中心，70多个配送点，在全国建立了三