电力企业班组减负的研究与探索.docx

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电力企业班组减负的研究与探索

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摘要：加强班组建设是一项极为重要的任务，目前，电力企业基层班组存在检查多、报表多、记录多、考核多等突出问题，对班组正常工作造成了一定负担。本文通过对电力企业班组现状调查，从多个方面研究总结了形成班组负担的原因，思考并提出进一步减轻班组负担的措施，为更好的服务好基层班组、激发班组活力提供借鉴。

关键词：电力企业；班组减负；研究

引言

班组是在劳动分工的基础上,将具有相同类型的工作人员,或不同类型的工作人员组织起来从事基础单元块的生产活动，这种特殊的组织形式决定了班组工作的复杂性和重要性。根据现代企业的基本管理模式，班组是企业管理的末端，是企业完成各项任务的主要承担者和直接执行者。

1造成班组负担的原因

电力班组的负担主要体现在上级不同部门要求不一致、重复性及痕迹化事项多、系统间相互贯通不足、报告报表多、会议多、考核多、工作流程冗长等。

1.1协同管理不足

近年来，电力企业管理模式由粗放型向精益型转变，管理标准和工作要求有了很大的提高，而班组对上承接着安全、生产、营销等多个管理部门，这些管理部门对班组的工作要求即有不同、但也有相似的地方，由于相互间沟通协调不够，这些部门在对班组布置的任务往往存在交叉重复的地方。

1.2重复及痕迹化工作多

电力企业的管理模式发生了巨大变化，企业处在改革前进期，大量的新制度、新系统、新技术、新设备投入应用，新老交替带来的学习、适应和磨合，不可避免造成一些重复性的工作，会绕一些弯路，甚至是做一些无用功。如：信息系统电子资料与纸质资料“双轨运行”，上级部门未明确“批准”可以停止纸质记录，导致班组人员执行一项工作要做多种记录；新的办公系统投入运行，为了强制人员使用新系统，对系统的登陆率、模块使用率及应用化程度进行了考核，班组人员不得不为了“考核达标”而“应付性使用”；班前、班后会及一些不是很重要的工作，强制要求进行视频、录音，并且上传业务系统。

1.3系统融汇贯通不够

随着信息化建设高速发展期，产生了大量的专业管控业务系统，这些系统除了地市公司基于契合实际开发在用、或者不再使用已经取消外，其余国网公司、省公司组织开发的部分系统由于缺乏统一规划，存在系统间互联互通不够、功能模块交叉重复、系统操作复杂繁琐等突出问题。调研过程中发现，很多班组每天都要在好多套系统上录入数据，其中很多还是重复的数据，有的班组甚至指定专人负责每天的信息系统录入工作，不负责具体的业务工作。

1.4考评多

上级部门为了将工作压力从上至下进行传递，往往采取绩效、执规等方式进行考核管控，目前虽然省、市公司层面的考核有所弱化，但在县公司及班组层面，考核事项、考核力度仍然维持或者进一步加大。在专业管控方面，由于班组对上负责的部门多，这些部门往往都会各自设置一些考评指标，加强对末端业务的管控；在调考方面，每年省、市公司都会组织一些业务调考，调考成绩纳入考评，一方面调考次数频繁，同一项业务往往一个月要考一次，另一方面部分基层班组平均年龄偏大，有些老同志被抽中调考，调考压力大。

1.5工作流程复杂

县公司及基层班组的部分业务审批流程长而且复杂，业务主管部门基于风险考虑，不愿主动的采取更加有效的措施进行流程优化，减少多余流程。调研发现，非招标、合同等业务审批同时要经过县、市公司两个层级相关专业部门，一个事项要经过8、9个审批环节，流程过长；同时，如果某个环节审批未通过被退回，审批流程要从头重新发起，已通过审批的环节还要再次进行审批，审批程序不科学。

2减轻班组负担的对策

2.1深化减负改革意识

电力系统各层级领导干部及管理人员要统一思想，转变思想，提高认识，以减负年为契机，站位全局，充分认识减负改革的重要性和紧迫性，从自身管理角度思考如何进一步深化减负改革，将有效举措应用落实到具体的工作任务中。基层班组要积极主动，勇于提出困扰日常工作的负担，提出减负建议。

2.2完善机制

明确职责分工，指定其中一个专业部门牵头负责公司减负总体工作，各职能部门按其职责负责推进本专业减负实施落地；建立定期沟通协调机制，加强各专业部门间沟通与协调；建立跟踪和反馈机制，对收集的减负意见和建议及时整理，及时反馈智能部门回复；建立评估机制，对每个部门减负成效进行评估，将班组的工作负担减轻情况纳入职能部门绩效评价。

2.3收集负担制定措施

加大形式主义、官僚主义事项整治，通过现场调研、邮箱、线上问卷、双全体验、班组长协会等多渠道征集负担事项及减负建议，了解一线班组的需求，倾听一线班组员工的声音，并有针对性地制定减轻负担的措施，推动业务纵向贯通、专业横向协同，更好的服务基层。对于公司内部能解决的减负建议，督促相关部门及时整改，明确整改时限；公司内部无法解决的，提