物流企业调研报告3篇.pdfVIP

物流企业调研报告3篇

物流企业调研报告1

传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是

企业能否为客户提供一体化物流服务，是否拥有结成合作伙伴关

系的核心客户。从目前情况看，我国大部分物流企业仍然主要在

提供运输、仓储等功能性物流服务，通过比拼功能服务价格进行

市场竞争。要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流

服务模式，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。

一、服务理念的创新

我国的物流企业大都是从运输、仓储等功能性服务切入物流

市场的。要发展一体化物流，首先要认清一体化物流与功能性物

流在服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别，树立全新的

服务理念。

1、一体化物流服务不是多个功能服务的简单组合，而是提供综

合管理多个功能的解决方案

根据美国物流管理协会（CLM）的定义，一体化物流（__TED

__CS）是运用综合、系统的观点将从原材料供应到产成品分发的

整个供应链作为单一的流程，对构成供应链的所有功能（__N）

进行统一管理，而不是分别对各个功能进行管理；第三方物流

（3PL）提供商是为客户提供多个物流服务，最好是将这些服务

一体化的企业。可以看出，现代物流企业以一体化物流服务为发

展方向。一体化物流服务不是单纯提供运输、仓储、配送等多个

功能性物流服务的组合，扮演物流参与者（__D）角色；而是需要

将多个物流功能进行整合，对客户物流运作进行总体设计和管理，

扮演的是物流责任人（__ED）角色。

所以，一体化物流服务的市场竞争，实际上是物流解决方案

合理性的竞争。物流企业在开发一体化物流项目时，必须对目标

客户的经营状况、物流运作以及竞争对手的情况等有透彻的了解，

根据物流企业自身优势找出客户物流可以改进之处，为客户定制

物流解决方案。而要做到这些，物流企业必须不断研究目标市场

行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。

2、一体化物流服务的目标，不仅仅是降低客户物流成本，而是

全面提升客户价值

实际上，货主企业的不同管理者对第三方物流价值的理解各

不相同。运营总监（COO）做出将企业物流运作外包给第三方物

流的决策，常常只是依据第三方物流更具效率的服务价格与企业

现有运作更高的成本之间的差别优势；市场总监（CMO）则看重

第三方物流在提升服务和送达现有和新增市场的能力，以便提高

销售额，与客户建立更好的长期关系；财务总监（CFO）愿意看

到设施、设备甚至库存等资产从企业财务*衡表上消失，释放资

金用于更具生产性的活动，即刻和不断改进企业的资产回报；信

息总监（CIO）则常常因能够利用第三方物流的系统与技术资源，

避免自建系统不断升级带来成本和麻烦而高兴。

总的来看，物流外包可以使企业将资源专注于核心竞争力，

做更多自己擅长的，而将不擅长的交给第三方物流去做，使企业

的物流总监（CLO）可以不必拥有资源而能够控制物流运作的结

果，并得到一站式“”物流服务。因此，物流企业在开发一体化物

流项目时，一方面，不要简单地与客户或竞争对手比服务价格，

而是要让客户全面了解物流服务所带来的价值；另一方面，要由

企业高层管理人员与客户的物流总监或更高层管理人员商讨物

流合作问题，以便于在物流价值方面达成共识。

3、一体化物流服务的客户关系，不是此消彼长的价格博弈关系，

而是双赢的合作伙伴关系

既然一体化物流服务是管理的服务，目标是全面提升客户价

值，那么一体化物流服务的收益就不应仅仅来自功能性服务收费，

而应该与客户分享物流合理化所产生的价值。因此，目前发达国

家第三方物流服务一般不按功能服务定价收费（__TIONAL__），

而是采用成本加成（COSTPLUS）定价方法，即第三方物流提供

商与客户达成协议，按物流成本的一定比例加价收费或收取一定

的管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对各

功能服务分别报价的难度与风险，二是客户可以与第三方物流提

供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本的了解更加清

楚。

为了与客户及其供应链伙伴形成长期联盟关系，第三方物流

提供商越来越重视数据管理与基于活动的成本管理（ABC），以提

供及时、准确、全面、可操作的物流活动数据，用于客户物流系

统的计划、调度、绩效衡量、成本计算和报价。第三方物流提供

商常常与客户达成利益共享（__RING）协议，以合理分享物流改

进带来的效益。这一联盟还可以包括客户的供应链伙伴，即客户

的上游供