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案例分析

福特汽车公司的物流外包

1、福特公司概况

福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速

成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。到1986年，

福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大

工业公司。其创始人有一个梦想，就是要成为完全自给自足的行业巨头。出了庞

大的汽车制造，亨利.福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。为

了确保原料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。甚至买地种植造油

漆的大豆。他还在巴西买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满

足他的汽车王国对橡胶的大量需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河

运输、和远洋运输，这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制

的范围。这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分。

但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变，

庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场，福特公

司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作，有一些工

作比福特自己的官僚机构做得更好。所以公司管理层决定把除核心业务——

制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。

2、福特汽车公司物流外包决策过程

（1）、决定公司的核心能力

在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了

内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运

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输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。但

是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴

汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食。

公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。福特公司对

整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财

务包袱，损害了公司汽车业务的发展。而且随着汽车业务的业绩下滑，庞大的供

应链不能及时的反映这种变化。此外，当时美国国内也出现了想联邦、UPS等

优秀的物流提供商。这种历史背景下，福特审时度势，将许多不具有竞争力的子

公司都剥离出去，其金融都源于被转移用于开发和维持自己的核心业务——汽车

制造和汽车租赁等具有竞争力优势的业务，而原料的供应、运输等不具有竞争力

的工作都交给独立专业化公司去做。

（2）、物流活动的外包

在决定公司的物流活动进行外包后，福特公司要做的工作就是选择低成本的

供应商及保持对供应商的控制，以确保公司要求的物流服务水平最低成本完成物

流功能。其中，重点评价的是供应商的交货和配送速度。福特公司采取的做法是

进行全球资源配置计划及重点供应商进行运输外包委托。

福特公司的全球资源配置计划着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流

的质量、最低的成本和最先进的技术的提供者。它在加拿大、日本、墨西哥、德

国、巴西和其它国家进行原料和零部件的采购。后来，福特公司致力于将这种策

略扩展成为集团化的“福特2000”采购战