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向毛泽东学领导力;;何为领导?;盖子法那么;注重做事强调做人
依靠控制培养信任
运用制度依靠价值观和道德
要求顺从标准鼓励优化流程
着眼于短期放眼于长期
关注效率要求效果
问如何与何时问什么和为什么;领导四种境界;领导者角色是什么?;领导者的角色;领导者做什么?;;优秀领导者画像;;领导理论;鲍莫尔提出的领导者品质清单;领导方式连续统一体;权变领导模型;情境领导理论;情境领导理论;情境领导理论;管理方格;情境领导理论;领导生命周期;情境领导理论;;权力结构;影响力;影响力之道;根基法那么;导航法那么;制胜法那么;增值法那么;承担法那么;信念法那么;影响力之法;以身作那么;巧树权威;财散人聚;善用杠杆;;六大领导力;;何谓感召;感召之道;一、描绘愿景;一、描绘愿景;一、描绘愿景;一、描绘愿景:有力量的愿景的设计;使命;二、感召他人;三、建立认同;如何做到团队广泛认同?;三、建立认同;四、以身作那么;感召之具体方法;做发动;毛泽东的威望是怎么树立起来的?;;案例:《西游记》;组织的力量;组织力;一、精选细察;饮食起居藏大道,言谈举止显精神
诸葛亮的观察识人法:
问之以是非而观其志——以是非判断看人志向
穷之以辞辨而观其变——以锋利问题看人应变力
咨之以计而观其识——以请教问题看人知识与能力
告之以祸难而观其勇——以危机灾难看人胆识与勇气
醉之以酒而观其性——以醉酒后看人品
临之以利而观其廉——以物质金钱引诱看人廉洁
期之以事而观其信——以托付之事看人诚信
郭子仪看人、曾国藩看人;用人;二、适材适所;三、合理架构;毛泽东团队的组织秘密;我军的组织结构解析;;冠军团队的组织设计;四、定位角色;下君,尽己之能;五、授权付能;授权易落入的陷阱;五、授权付能;授权四步骤;防止逆向授权;六、严明规那么;七、凝聚人心;;改变力;;一、学习创新;;二、挑战现状;三、推动变革;动势法那么;如何取得动势?;约翰科特的变革八步;变革推动之法;;情境案例9:时间是周五下???,已经连续加班近一个月了,真不容易,这周看上去可以好好休息一下,你方案好了这个周末要和家人好好在一起,你甚至容许了儿子要带他去动物园游玩。你正在美美的方案你的激情周末时,办公室被推开了,“李经理”是王主管的公鸭嗓子的声音在叫,不知怎么你最近有点厌烦这个声音“上次我们订好的方案现在有点变动,我们的最大客户老刘向我们提出了一些额外要求,你看这件事该怎么处理呢?”,真是头疼啊,又是老刘这家伙捣鬼,这个最大的客户最近几乎成了你的噩梦,“恩”,你沉思了很久“这种情况还真不好处理,这样吧,我下周给你答复吧”“那好吧”王主管的声音中透漏出些许不满“经理,您可要快一点啊,这件事很急,不能出错的啊”,”行了,行了,我知道了“,你有点不耐烦的申斥道。真他妈倒霉,您狠狠的暗骂了一句,唉,这个周末恐怕是没好日子过了。
研讨:
1、你的员工为什么提问?
2、这种情况你应该怎么处理?;员工胜任力层次〔主动性〕
等候指示1分
询问有何工作2分
请示,然后主动做3分
拿出方案,请你选择4分
主动按原那么做,然后汇报5分
案例:老婆胜任力标准;领导者首先是导师;从毛泽东的干部培养中汲取能量;干部培养三字经;;教导之法;专业团队七步教练法@;;决断力;一、敏锐洞察;培养洞察力之法;二、审慎判断;三、大胆决策;案例:凤凰展翅之谜;用至简方法做至高决策;——案例:战略决策加减法@;;执行法那么;执行力;一、使众人行;毛泽东的执行推动策略;找到适宜的执行人;二、绩效管理;目标到位的承诺管理;持续改善的反响管理;激活潜能的竞赛管理;——案例:百日成就方案法;三、鼓励人心;斯金纳操作条件反射理论;*;双因素理论;期望理论与社会惰性;鼓励的三大方式;;2.恐惧鼓励法(FearMotivation)
恐惧鼓励即大棒鼓励。
其方法包括:惩戒、责骂、降级、革职、削权、冰冻等。
恐惧
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