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工程总承包项目实施管理规范

（试行）

2003年9月27日

目录

第一部分绪论

1总则

2术语

第二部分项目实施的组织原则

3项目管理内容与程序

4项目管理规划

5项目经理责任

6项目经理部

第三部分项目控管理

7项目进度控

8项目成本控

9项目质量控

10项目安全控

第四部分项目核心业务管理

11项目技术管理

12项目物资供应管理

13项目施工和现场管理

14项目开车和竣工管理

第五部分项目流程化业务管理

15项目合同管理

16项目会议和文件管理

17项目信息管理

18项目组织协调管理

19项目人力资源管理

20项目财务管理

21项目考核评价

第一部分绪论

1总则

1.1为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适

应国际竞争的需要，定本办法。

1.2工程总承包项目的基本概念和主要方式

1.2.1工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、

施工、试运行竣（工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交

钥匙工程。

1.2.2在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等

向雇主负责。承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分

包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

1.2.3根据工程项目的雇主要求和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：设

计采购施工E（PC）/交钥匙总承包；设计一施工总承包D（-B）；设计一采购总承包E（-P）、

采购一施工总承包P（-C）等方式。对于BOT及（其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC

项目进行管理。

1.3工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式

1.3.1工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。

本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服

务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第1.2.3款规定的项目按相关管

理办法办理。

1.3.2工程总承包项目的实施管理可以由承包商自组项目管理班子项（目经理部），也可采

用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式：

1项目管理服务P（M）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，

即在编可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目

实施阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试

运行竣（工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、

信息等管理和控。提供项目管理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相

应的管理责任。

2项目管理承包P（MC）是指项目管理公司工（程公司）除完成项目管理服务P（M）的全

部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。承担项目管理承包的项目工

程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的管理风险和经济责任。

3根据工程项目的不同规模、类型和管理要求，项目管理还可采用其他分包方式。

1.3.3承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任和项目成本核算。

本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包

商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。

工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定

代表承包商对项目进行管理的归口部门。对实行管理分包的项目，可参照本办法进行管理。

1.3.4工