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培训效果的评估
培训效果的评估
--明阳天下拓展培训
培训作为人力资源管理的大职能之一,在企业中所起的作越来越
明显,许多知名企业或跨国企业乐此不疲,并获取了预期的收益。但
是,面对不菲的培训费用,我们又该如何评估培训的效果?怎么转化
培训的效果?这是一个令人力资源经理困惑的难题!
一、从培训的目的或目标来评估,合理评判员工阶段绩效
通常情况下,企业都是在上年度年底或下年度的年初制定年度的
培训计划,并明确培训的目标、培训的方式、培训费用预算等内容。
值得注意的是,在制定培训计划时就要明确培训效果评估的方式。当
培训活动结束后,按照培训计划的要求进行培训效果的评估。常见的
评估方式有:
现场评估法:培训结束后,针对培训活动的内容、讲师授课技巧、
课堂气氛、组织工作等进行现场答卷(表格附后,仅供参考)。由于这
种评估方式是封闭式的结构化问卷,简单实用,所以得到了各个企业
的广泛应用。现场评估法的优点是简便省事,不会因为评估工作给学
员带来麻烦;可以在很短的时间内将本次培训的效果给出评价,学员
一般会积极给予配合。不过这种方法往往不能真实反映学员的学习效
果,大家只是凭借现场学习的第一感受,给出自己的评价,尤其是现
场气氛的影响或周围学员的干扰,会左右最终的评估结果。另外,这
种评估方式一旦采用过多,会使学员的填写内容愈加流于形式,评估
结果更加偏离客观真实的情况。令人担忧的是,许多专业的培训公司
也大多采用这种办法,并为企业提出培训评估的结果报告。由于受利
益的驱使,自然或不自然地误导了企业培训主管的路,直接扮演了使
得培训效果评估愈加空虚的角色。
建议:适当采取这种简便的方式。常用于对外部聘请的讲师、授
课时间在一天之内、普及性的或是讲解后能马上应用的、需要据此支
付培训费用的课程。培训课时超过一天,课程较难以掌握,需要领会、
再学习的,最好不要采用这种方式。
阶段评估法:培训结束后,由培训主管和参加学习人员所在部门
的主管,对受训人员进行培训效果的阶段性评估。一般要进行至少2
个阶段的评估,最后进行综合分析,提出建议。
评估的办法是:
1.短课时培训:对课时在2天之内的培训,采用短周期评估,即
第1周结束后效果评估,之后再在第3周进行评估,第5周进行第3
次评估,总共进行3次,用时需要1.5个月。评估维度包含目标所涉
及的方面,并适当延展,如“沟通技巧培训”,一般需要1天的时间,
讲师会把沟通的定义、原理、技巧等教给学员,还会现场教练沟通的
技巧。学员学习后,一些内容可能立竿见影,但是由于受生活习惯、
企业文化等的影,沟通的障碍需要一个过程才能最终解决,有些甚至
是难以解决的。比如,一个作风较为官僚的公司,等级观念严重,沟
通困难自然存在。这时,短周期评估就十分必要。
2.长课时培训:对课时较长,一般在3天以上的培训,应该采取
长周期评估,即第1个月结束后进行效果评估,在第2个月、第3
个月后再进行评估,共进行3次,需时3个月。对脱产学习1个月以
上的,一般是系统学习某方面(专业领域)知识的,最好采取长周期
评估。通过设定评估主题,进行全面或有目的性的评估。如我们可以
与部门合作,设定某个项目,让受训学员在指定的时间内完成。也可
以长期跟踪受训人正在做的某个项目,与先前的工作质量与效率进行
比较,并给出结论。
优点:该方法的优点是能够更加准确地评估受训人的培训效果,
信度增大。同时,能够与受训人保持较长时间的沟通,准确把握受训
人的转变过程,了解培训课程设置的合适性等,为后期的再培训提供
了准确的依据。缺点是,周期太长,需要部门之间的配合,管理成本
大。
建议:对后备骨干管理人员、技术骨干人员采用这种较长时间的
培训,并进行阶段评估的办法。对一般的人员不要采用这种办法,否
则,会增加人力资源部门的工作负担,最终提升管理成本。采用这种
办法进行评估时,对后备的骨干管理人员,可以采取类似竞争上岗、
主题案答辩的方式进行效果评估。对技术骨干人员,采用委任其项目
主持(项目经理),或者难题攻关等方式,考察其培训的效果。
闭卷考试法:类似学校的闭卷考试活动。目前,大部分企业在采
用考卷办法时往往是开卷考试,互相抄袭,失去了培训本身的意义,
且培养了员工弄虚作假的习惯或风气,最终使人力
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