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浅谈新能源行业项目预算管理

摘要：在如今中央提出“碳达峰、碳中和”的背景下，新能源行业作为其中

重要的产业发挥着举足轻重的作用，如何降低度电成本，提高市场竞争力，也是

新能源企业需要着重关注的问题，而项目预算管理工作的好坏直接影响着一个项

目的管理目标能否完成，一个企业的经济效益能否实现。本文结合所在集团项目

预算管理存在的问题、解决措施等进行论述，提高预算管理效率，彰显预算管理

成果。

作为一家新能源上市公司，笔者所在的集团主要发展风电和光伏项目。集团

多年前就开始推行预算管理工作，取得了一定的成绩，但仍然存在一些问题。本

文着重从项目管理角度出发，强化预算管理工作，提升企业管理能力。

一、项目预算管理存在的问题

（一）思想上对预算管理认识不够

预算作为一项专业的工作，由于其专业性较强或对全面预算宣贯不到位，部

分项目人员对预算管理认识不够，认为预算就是财务人员的工作，积极性和主动

性不足，更有甚者认为预算仅是一种控制手段，是一种约束，将预算工作视为一

种负担甚至排斥，由于各部门缺乏配合，导致预算与企业战略脱节。

（二）预算编制质量不高

预算编制存在拍脑门，未细化分解控制目标，而且各专业口径不统一，数据

的关联性不足，业务数据难以转化为财务预算，导致预算编制不够精准。

针对项目预算，集团已制定相关的费控标准，但由于各项目实际情况差异较

大，标准不能适用所有项目，预算编制缺乏必要的标准和算法支持，未实现精细

化预测，长此以往，出现主观随意性，多报、虚报预算或预算松弛。

（三）预算调整随意

笔者所在的集团项目预算按照阶段分为“开发期预算”“建设期预算”“运

营期预算”，各阶段项目年初订立预算，后期实际情况与年初不一致允许进行调

整，但部分项目人员上报期间未全面考虑项目实际情况，或由于项目计划变化，

导致预算随意突破和调整。

（四）预算管控力度不够，预算难以落地

预算管控包含“事前、事中、事后”控制，事前未深入业务前端，事中预算

审核和财务监督弱化，事后分析和评价不深入、流于形式，导致预算执行偏差较

大，同时对成本管控方面的研究力度不够，措施缺乏针对性和操作性，最终导致

预算对业务管控力度不够，预算难以落地。

（五）预算考核机制不完善，预算管理积极性差

预算考核不完善，指标设计不够合理，不够细化，评价方法单一，对预算编

制的准确性和及时性以及预算执行效果等环节并没有建立相应的奖惩机制，导致

评价结果不够科学。缺乏有效的奖惩和激励，导致预算管理积极性不高。

二、提升预算管理水平的措施

（一）转变思想观念，提高认识

思想是行动的先导，通过财务培训和预算知识的宣讲，让业务人员转变观念，

没有预算，公司的业务就是一盘散沙，整个集团就会失去统筹和规划，促使全面

预算观念深入人心，调动大家的积极性，全员参与到预算管理工作中，互相监督，

密切配合。预算不仅是财务部的工作，更需要各个体系、各个部门通力合作。预

算工作由财务部牵头，但并不意味着预算是财务部的工作，各单位负责人是预算

编制的第一责任人，只有大家充分配合，才能达到各项资源的合理配置。

（二）强化学习，提高预算编制质量

各财务人员和预算管理员要强化学习，全面梳理业务模式，分析成本要素，

制定合理的项目各项阶段的费用标准，提高预算编制质量。

同时，要强化预算的刚性和权威性，不能随意突破和调整。在预算编制时，

要紧扣集团战略和年度经营计划，按照实事求是、节约控制、提高效益的原则，

保证数据的真实合理，同时根据集团内外部环境的变化和项目实际情况的变化，

及时调整相应预算，确保预算调整“刚性而不失控”，实现动态化管理。

（三）业财融合，全方位提升预算管控力度，促进预算落地实施

将预算工作与业务相结合，通过设置“业财管理岗”，启用懂业务的财务人

员，建立以业务为导向，通过规范项目运营管理，按项目阶段归集成本费用，对

项目预算实施动态管理，实时跟踪项目预算执行进展情况，并定期将项目预算执

行情况向项目经理、集团归口管理部门领导进行反馈，分析预算偏离原因，加强

日常监督并督促落实整改措施，将预算编制、预算执行、预算分析等环节落实到

位。

（四）将预算纳入绩效考核范畴，提升预算管理积极性

将预算纳入绩效考核范畴，促使集团公司上下更加重视预算管理工作。设置

合理的预算考核指标，如：预算编制合理性和及时性、预算调整的及时性和必要

性、预算执行率、