格兰仕成本核算领先战略的应用案例分析.pptVIP

日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元/台。格兰仕对日本企业说：我的生产成本是400元/台。日本人听说以后就不再自己生产微波炉，而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。日本：中国的人力、土地成本都比日本低，压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又找到日本企业谈判：把变压器交给格兰仕做，供货价格是5美元/个，（实际成本是4美元/个）。于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了三.关于OEM——AbouttheOEM法国：格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部件，价格是38美元/个。俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，5美元/个卖给你。法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是20美元/个。马上签合同。就这样，1亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。这条生产线在法国的年产量是100万个/年。到了格兰仕就是600万个/年，成本降到4美元多一点。格兰仕600万个的年产量中，100万个以5美元/台卖回给法国，余下的500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（OEM）；另一部分挂自己的牌子销售。三.关于OEM——AbouttheOEM四.多种经营战略2000年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。空调被称为是家电业中的“最后一块肥肉”，利润率达20%—30%，大大超过家电业10%的平均利润率。例如：1.5匹冷暖挂机售价是3000元，利润在750元左右。在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是2000元。进入空调生产：利润空间大；与企业现有的生产相关性非常强；空调业不是寡头垄断，易于进入；竞争对手的生命力不强。格兰仕的空调生产集中了美、欧、日、韩等8个国家最新的生产线——被称为八国联军造空调2003年10月，国务院发布了关于改革现行出口退税机制的决定。受此影响，家电产品的出口退税率下调了4%。出口退税率下调1%，相当于贸易出口成本增加1%，意味着企业利润减少1%。家电行业中空调业首当其冲。与彩电、电冰箱等产品不同由于节省了安装、服务和市场营销费用，一般空调企业的出口利润要高于内销市场，海外市场已经成为空调企业的盈利来源。格兰仕空调出口平均单价为180美元（合1480元人民币），每台利润为4%左右。（内销空调的平均价格为1300—1400元人民币）如果出口退税下调4%，则出口利润损失巨大。格兰仕计划提高空调出口单价4%，但风险是有可能丧失海外客户，尤其是大单客户。美的则寄希望于加大控制生产成本的力度，从内部消化政策的影响。如调整内部经营管理，加大技术创新力度降低综合成本等。五.格兰仕的问题与发展1.利润率过低单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有1%—2%。格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；2001年的销售收入是10亿美元；（合68亿人民币）；日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕2.缺少核心技术格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。（长虹/索尼）3.劳动力成本优势不会长久格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。4.基础问题格兰仕去年向银行借600多万。高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。5.反倾销、反垄断问题反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。今后的竞争点是资本竞争，不是品牌竞争（海尔）6.目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太强大的对手，容易丧失竞争意识。俞尧昌说：如果将来有一天格兰仕失败的话，打败它的对手就是它自己。所以，现在的格兰仕就把自己看成是假想的对手，在战略上