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基础工业工程
FundamentalIndustrialEngineering
实事求是
第三部分工业工程应用
第7章标准作业
开篇案例
在汽车工业界，工厂里有很多实行动作
和时间研究心得的工业工程师。他们测量操
作者执行作业的标准时间，分秒计较，试图
挤压出哪怕一点点的劳动生产率。那些坦诚
地和工业工程师分享工作实务心得的员工很
快发现工作的标准提高了，它们工作更加
辛苦，但工资并未提高。
于是，员工学聪明了，当工业工程师进
行现场研究时，他们就把自己发明的技巧与
省力的方法隐藏起来，放慢速度，如此一来，
工业工程师们才不会对他们拟定更高的期望。
工业工程师们发现了操作员的伎俩，于
一汽轿车总装线是，他们会偷偷观察操作员的工作情形。工
作效率和时间研究结果往往会改变职务说明
与责任，导致工会不满，最终演变为劳资冲
突的主要原因。
开篇案例
现在企业使用计算机来准确监视人的动作，立即
就知道个别员工的效率。员工知道他们受到监视，于
是，他们工作目标是数量而不管品质。可悲的是，
他们变成数字的奴隶，不再重视公司的使命陈述和理
念。这使得工业工程的作用得到很大程度的诟病，但
是日本的丰田汽车在运用工作标准化的过程中成功地
避免了上述情形。
在丰田汽车公司，制造工作的标准化概念被广泛认同，并非
只是操作员工必须遵守的工作步骤。丰田公司前社长张富士
夫曾经说过“丰田的标准化工作包含3个基本要素——生产
间隔时间（以顾客要求之速度完成一项工作所需时间）、执
行工作的步骤程序或流程顺序，以及个别操作员为完成此标
准化工作，手边需要的存货量。标准工作就是以生产间隔时
间、步骤顺序、手边存货量这三项要素来制定”。
开篇案例
丰田公司将标准化这项工作去
芜存菁，原本被视为微笑或没有利
益的项目，在丰田模式变得更加有
利、有效益的项目，同时建立了管
理人员和员工共同合作的团队，而
不是劳资双方的冲突。
丰田从未刻意的将工作标准化
作为强加于员工的一项管理工具。
丰田并未实行可能使工作变得刻板
或使之降级的僵化标准，而是把工
作标准化作为对员工
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