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第二次离职面谈应在员工离开企业一段时间后（半个月内）进行，可以由办公室人员与其取得联系。内容即在于了解其离职的真正原因。这时，很多员工由于没有顾忌会积极配合，把以前不方便说出的原因。3．做好离职员工的信息管理
对离职员工的相关信息进行搜集、整理和归档，建立离职员工数据库。办公室可以建立与离职员工的网络沟通渠道，将单位最新业务成绩、未来发展计划等与离职员工分享；或定期邀请离职员工参加单位大型的庆祝活动（如年会、年末聚餐等），定期寄送公司刊物、在离职员工进公司日或生日时送份小礼物等。坚持与离职员工终生交往，与离职员工之间建立一种良好的人际互动，使其成为单位在社会上的活广告。
坚持与离职员工终生交往，与离职员工之间建立一种良好的人际互动，使其成为单位在社会上的活广告。
4．制定离职员工返聘制度
员工推荐通过内部员工推荐人选，也是组织招聘的一种重要形式。招聘洽谈会人才交流中心或者其他人才机构中心，每年都会举办多场招聘洽谈会。在洽谈会中，用人单位可以和应聘者直接进行接洽和交流，节省了双方的时间。例如有高级人才洽谈会、应届毕业生双选会、信息技术人才交流会等。
（2）内部选聘渠道将招聘信息公布给组织内部员工，员工自己可以来参加应聘，此外还有岗位轮换和返聘。
优点：选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短；内部员工对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，上任后能很快进入角色；内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。内部渠道招聘缺陷容易造成“近亲繁殖”，老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力；容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲、拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难；内部备选对象范围狭窄，只能从现有员工中选择。
外部招聘优点来源广泛，选择空间大，特别是在组织初创和快速发展时期，更需要从外部大量招聘各类员工；可以避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，人员新近加入组织，与其他人没有历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以较少顾忌复杂的人情网络。同时，为了使新进员工能够尽快适应岗位需要，可以有针对的要求应聘者有一定的学历和工作经验，从而节省在培训方面所耗费的时间和费用。缺点：难以准确判断应聘者的实际工作能力；容易造成对内部员工的打击；招聘成本相对较高。
（三）招聘的岗位、
要求及其所需人员数量办公室应该掌握组织的人力资源规划，对组织所需人员的岗位、工作要求及数量有清楚地认识，为招聘提供“量”的依据，从而确定配备、补充或晋升的规模。对所招聘岗位的要求进行分析，主要包括该岗位的职责、工作任务、工作关系等，以及什么样素质的人才能胜任这一岗位，即任职资格，为招聘提供“质”的要求。
（四）甄选方案及时间安排甄选一般包括对所有应聘者情况进行的初步审查、知识与心理素质测试、面试，以确定最终的录用者。确定甄选方案即确定采用何种方式对应聘者进行考查、鉴别和淘汰。
1．收到应聘者的各项资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，之后将材料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者。
*2．根据需要对应聘者进行电话面试并做相关的记录，再淘汰一部分应聘者。
*3．确定笔试、面试时间，组织成立面试小组，对应聘者进行笔试筛选及第一轮面试。对外地应聘者，第一轮面试也可通过电话完成。
*4．安排候选人的行程及后勤工作进行第二轮的面试*5．确定、通知被录用的应聘者。
1．印制广告及相关宣传材料的费用。
2．参加人才市场招聘会、人才交流会的摊位费，招聘人员差旅费。
3．中介机构招聘费用。
4．面试小组成员劳务费。
（五）招聘费用的预算（六）招聘总结与评估招聘结束后，需要对整个招聘工作进行总结和评估。评估的主要指标包括：招聘人员的数量是否达到计划的目标，录用人员的素质是否符合组织的要求，招聘的人员
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