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智明公司管理机制中的问

题及改进建议

课程：组织行为学

班级：2014MBAF2班

授课教师：***

学院：商学院

小组成员：武杰、王琳

朴秋阳、赵恒锋、刘璐

在智明公司的案例描述中，使用组织行为学的分析方法，我们可以看到该公

司在管理方面，尤其是在关于激励的管理方面，存在诸多问题。

一、关于激励方面的管理问题

我们认为，智明公司管理的最大问题在于没有好的激励方案。这里，我们使

用维克多·弗鲁姆（VictorVroom）的期望理论（expectancytheory）对智明

公司的激励方面进行分析。

期望理论模型如下：

○○○

个人努力1个人绩效2组织奖励3个人目标

○努力—绩效关系

1

○绩效—奖励关系

2

○奖励—个人目标关系

3

期望理论模型

从期望模型对案例进行解读，我们可以看到智明公司的激励管理方式在模型

中的三个关系中，存在如下问题：

1、努力—绩效关系：指某种特定程度的努力可实现某种绩效水平的可能性。

我们看到，智明公司对人员的考核管理非常简单，仅仅通过“个人鉴定”和

“小组鉴定”两个指标确定，没有任何指标的评价，最终效果是“所有人的考核

结果基本一样”这导致了员工无法知道自己的努力能否得到公正的评价。以至于

出现了甲反馈的“活干的不明不白”，丙抱怨的员工宁可影响项目交付期，也不

愿意加班的情况。

2、绩效—奖励关系：指个体相信某种特定的绩效水平可获得理想结果的程度。

因为智明公司的绩效评价制度的结果是“每个人都一样”，所以员工当然感

受不到绩效水平和理想奖励结果之间的关系。如在案例中，员工抱怨很大的一点

是工资。而且公司调查结果也表明“物质需要”是员工非常重视的一个需求。但

从案例中我们可以看到，这批员工的工资没有与个人绩效体现任何关联性。同时，

案例中也提到，智明公司实行的工资保密制度，工资“完全由总经理控制”，并

且员工“无法了解工资确定的发放标准和发放依据”。这种工资制度很难体现绩

效——奖励关系。

3、奖励—个人目标关系：指组织奖励可以满足个人目标或个人需求的程度，以

及这些潜在的奖励对个体的吸引力。

公司给员工的奖励方面一定要重视与员工的个人目标相符，这一点智明公司

做的也很不好。除前述与工资相关的物质奖励外，公司的调查结果显示发现了，

1

很多员工（尤其是25岁以下的员工和本科以上的员工）非常重视个人发展需要。

从甲员工描述的“暂不辞职，等在公司学到本领后”中可以看到员工应该是可以

再企业里获得一定能力提升的，但公司内部是否给予了员工良好的发展空间是个

未知数。尤其是公司使用项目制管理方式，项目直属副总经理管理，员工的责任

随着项目不断变化，可能造成员工的优势不能得到发挥，更不利于员工在个人发

展方面的需求获得激励。

二、关于其他方面的管理问题：

我们认为，造成15名大学生集体提出辞职的原因，除了激励管理的原因外，智

明公司在其他管理方面也存在一定问题：

1、公司HR部门未正常发挥作用:

如在案例中阐述的，智明公司招聘过程中，其招聘经理是临时抽调的，

而且按照甲反馈的信息，其在招聘过程中对员工薪资情况没能充分解释清楚。这

导致了员工入职