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经营战略：行业结构分析

一、行业结构

决定一个企业能力的首要的和根本的因素是行业的。竞争战略必须从对决定行业

的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将

这些规律进行变换使其对企业有利。在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产

一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：①新竞争者的进入；

②替代品的；③买方的讨价还价能力；④供方的讨价还价能力；⑤现有竞争者之间的竞

争。

这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的

能力。这五种竞争力量的强度因行业而异，并可随行业的发展而变化，其结果是各个行业从

其中一种或多种力量的较为集中的行业，例如橡胶业、钢铁业等等，尽管管理人员竭尽

其能却几乎没有哪家企业赢得具有的收益。行业能力不是由产品的外观或该产品

所包含的技术高低来决定，而是由行业结构所决定的。

这五种力量决定了行业的能力，其是它们影响了行业内的价格、成本和企业所需要

的投资，即影响了投资收益率的诸要素。例如，买方力量影响着企业能够索取的价格，替代

品的作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资，因为有力量的买方需要成本

高昂的服务；供方的讨价还价能力决定了原材料和其它各种投入的成本；竞争强度影响了产

品价格，也影响了在诸如厂房设施、产品开发、宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成

本；新的竞争厂商进入市场的限制了价格，并造成了防御进入所需的投资。

五种力量中的每一种力量的长处都是行业结构或作为行业基础的经济特征和技术特征的一

个函数。行业结构是相对稳定的，但又随行业发展的进程而变化。结构变化改变了竞争力量

总体和相对的强度，从而能够以积极或消极的方式影响行业的能力。对于战略最为重要

的行业趋势就是那些影响行业结构的趋势。如果五种竞争力量及其结构的决定因素只取决于

行业内在的特征，那么竞争战略在很大程度上就依赖于选对行业，在对五种力量的认识上比

竞争厂商略胜一筹。然而，当这些对任何企业都无疑是重要的任务，而在某些行业里又是竞

争战略的本质所在时，企业通常并不是其行业结构的。企业通过其战略可以影响五种力

量，企业如果能改造其行业结构，它就能从根本上改善或破坏行业。很多成功的战略

都以这种方式改变了竞争规律。行业结构可能推动行业内竞争的所有因素。在任何特定行业

里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因素会有所不同。每个行业都是独此一

家，都有其独一无二的结构。五种力量的框架使企业能在扑朔迷离之中冲破迷雾，准确地揭

示在其所属行业里对竞争至关重要的那些因素，并确认那些最能提高行业和企业自身的

能力的策略创新。五种力量的框架并不排除在行业里探索竞争的新方式时需要发挥创造性，

与此相反，它将管理人员的创造力引向对长期能力来说最为重要的那些行业结构方面。

在此过程中，框架的目的就是增强发现令人满意的策略创新的可能性。

改变行业结构的战略可能是有利也有弊的事情。因为一个企业能改善行业结构和能力，

也同样能轻而易举地摧毁它们。例如，一种能削减行业进入或增加竞争不定的

新产品设计或许会破坏行业的长期能力，即使推出新设计的企业能一时获取高额利润。

此外，旷日持久的削价可能会有损别具一格的效果，不经的商品可能会增强客户对价格

的敏感性，触发价格竞争，并削弱拒新来者于门外的宣传的高壁垒作用。由于主要铝制

品生产厂家为分散风险、降低资本成本而建立的合资企业同样可能对其行业结构起着潜移默

化的破坏作用。主要厂家邀请了一批有潜在的新竞争厂商进入该行业，并帮助他们排除

了进入。合资企业还会因一家工厂在关闭之前必须得到合资各方的同意而加强。

企业在作出战略抉择时往往对行业结构的长期置