2024年经销商管理培训心得模版(2篇) .pdf

2024年经销商管理培训心得模版

经销商的开发

一)、定点派人，帮助经销商稳步成长，实现市场占有率提升，完

善企业品牌建设管理。

(1)、首先公司的销售部人员打头阵，在地级城市寻找目标客户。

短时间内攻下一个当地有较高声誉或有影响力的单位，把它作为公司

在那个城市的样板工程，并且在每个城市复制这套成功的方法。

当全国大范围内，公司的产品覆盖率得到提升后。此时，市场部

配合销售部在全国范围的媒体上做招商广告—造势。(在打招商广告的

同时，可以在同一家报纸上做些软性的宣传。即招商广告+软性宣传。)

总部进行招商，当地的销售部人员可以配合总部具体考察经销商的实

力。

(2)、另外，前期销售部设立的样板工程可以作为当地最好的广

告。随时可以请当地的经销商进行参观、考察，指导经销商在当地开

展工作并增加经销商的信心。招商结束，市场部马上配合经销商和销

售部开展工作，在全国范围内的主流平面媒体上做广告。

(二)、明确渠道建设中的发展原则。

发展原则：积极培养经销商发展为更高等级类型经销商，实现区

域保护及利润保障;维护原则。运用等级区分政策，进行区域经销商群

体组建，最终完成“发展原则”。

(1)、渠道建设初期，在每个省份都派驻自己的销售人员，市场部

派出的人员主要工作职责是：为配合当地的销售人员和经销商工作，

还可以在当地的主要媒体上做宣传。

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总之，形成全方位、立体化的宣传环境。即使当地的招商效果不

是很好，我们自己的销售人员也不会白白浪费当地的市场。当地的销

售人员只要努力，一样可以在当地打开局面。在没有经销商的领地上

开发出属于自己的一片疆土。

(2)、当地市场培育的比较好的时候，这时经销商的忠实度也培养

了起来。我们对经销商的实力、工作情况也有了更清楚的了解。此

时，公司应把当地的客户开发、维护工作逐渐转移给有实力经销商。

把小经销商归到当地大的经销商进行统一管理。(因为，在开发当地市

场的前期，原则上我们采取抓大放小。我们的工作重点是帮助经销商

开发大客户。市场培育成熟后，当地即使有客户，也应该是比较小的

客户。)部分经销商在我们前期的培养下，已经具备了开发市场的能

力，因而对于小客户他们也有了自己把握的能力。

(三)、区域划分

根据营销区域划分，设定区域经销商或公司在当地成立分公司或

委派区域经理。全面负责营销区域内的一切营销活动，包括渠道建

设、发展、维护、指导开拓等;实行区域经理负责制度。

区域经理：区域经理通过各类信息(包括专业展览会、行业资讯、

网络搜索、经销商反馈等)的收集、整理及分析，得出潜在终端使用客

户，有针对性地寄送产品资料、电话/书信联系、预约面谈、了解客户

意愿和需要、协助客户提供解决方案。业务建立后，可根据终端客户

的等级区分，将较小客户转给当地的经销商进行销售，较大客户建议

直接由区域经理负责，但两者的销售业绩均应归属于当地的区域经销

商。

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业务发展到比较成熟的时候，业务上的增量提高已经不太容易。

此时我们应该以减少公司的费用为主，同时提高公司的工作效率。在

业务员设置上，可以不以省为单位，而以每个大经销商为单位。如果

当地的经销商申请当地公司派驻人员，公司可以让经销商出派驻员工

的工资。

总之，在渠道建设上，普通的“共赢”远远不够，还必须做到与

渠道“共生”。在一荣俱荣、一损俱损的“共生”基础上，实现与经

销商利润、风险、观念、策略等层面的“共振”，相互影响、相互促

进。公司目前的规模虽然不大，但与渠道伙伴捆绑在一起就可以编成

一个无敌舰队，抗风险能力大大增加。

经销商的管理。

(一)、经销商资格的审核

1、有资金实力;

2、有客户资源;

3、有人际关系网络;

4、有自有的人员专职的从事LP设备的推广活动。

对于不符合以上条件的经销商，不予考虑合作。对已经合作，但

实际情况与以上要求不符的、且没有业绩经销商，应及时予以取削其

经销商资格。

(二)、对经销商实行定期培训

(1)、参与总部培训、列出详细培训计划，定期一年培训几次，提

前通知培训内容，经销商自己承担费用。

(2)、