企业内控与风险管理-培训教材分析.pptVIP

矩阵型组织Staff总经理部门经理部门经理项目总监Staff员工StaffStaff项目/产品经理员工项目/产品经理项目/产品经理相关工作在部门间的协调有利于部门间/岗位间的沟通/协调（大跨国公司采用）克莱斯勒，摩托罗拉项目型组织–多功能团队结构总经理项目经理项目经理项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目自成系统结构变为横向/多功能:多为IT行业的跨国公司采用行政/IT财务人力资源01没有最好的，02只有最合适的！如何选择组织机构？集中管理模式01各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司02财务主管的委派与管理利：财务统一管理，有利于母公司财务政策的实施管理专业化，有利于提升财务管人员的素质统一核算，有利于提高财会信息质量有利于财务人员正常行使职权弊：与业务单位的联系不够紧密，容易造成脱节与冲突集中管理模式的利弊各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但其人事关系和工资关系放在子公司利：加强了财务部与业务单元的分工协作，避免了工作的脱节，又体现了一定的垂直领导弊：财务管理人员的人事和工资关系不在母公司，削弱了母公司的控制力度双重管理模式各子公司财务部正职由母公司委派，其人事和工资关系保留在母公司，副职由子公司委派，这种方式可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展各子公司主要财务管理人员应在适当的期限内进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上长期工作可能发生的营私舞弊现象重点管理模式组织结构控制的三个原则组织结构的三种模式财务主管的委派与管理小结:业务流程控制01采购付款流程02销售收款流程03生产流程04投融资流程一、梳理流程，找出风险关键点二、在关键岗位设置内控关键点将需重点控制的风险关键点设置为“内部控制关键点”，明确相关岗位的职责/权限以及风险处置的范围/级别，并对这些关键岗位的风险管理状况进行实时监控对某些级别的风险控制应采取转移措施，如采用租赁、保险等措施对某些级别的风险控制责任须由较高的管理层承担，如固定资产处理、对外投资决策等对某些级别的风险控制责任可以直接设置在工作程序中，使用量化的财务权限和风险责任来区分如何设置关键岗位的风险控制责任/级别？二、在关键岗位设置内控关键点对比目前执行的控制手段与期望达到的控制手段之间的差距确定必须采取的改进措施和必须使用的控制工具明确完成日期与责任人（见《风险评估与改进工作表》）评价现行做法的潜在风险及风险级别0201030405三、定期审计/评价风险管理状况根据审计/评价结果调整/完善组织机构设置根据审计中发现的问题修订管理制度根据审计报告提出的建议完善程序设置如何改进？内部控制的定义由企业董事会、管理层和其他员工实施的为达到以下目标而提供合理保证的程序：运营效率和效果，财务报告的可靠性，遵守现行的法律法规摘自COSO(CommitteeofSponsoringOrganizationofTreadwayCommittee《内部控制-整体框架》及美国审计准则第319条控制环境4信息与沟通5监控1控制活动2风险评估3信息与沟通6COSO框架的具体内容诚信与道德准则员工的胜任能力管理理念和经营风格组织结构授权及职责人力资源政策及实施董事会的关注和监督控制环境的7个要素控制环境:是其它内部控制组成部分的基础，用来描述董事会、管理层和员工对内控的态度、意识和行为控制环境风险评估控制活动信息和沟通监控控制环境风险评估控制活动信息和沟通监控风险评估:对企业所从事的包括销售、生产、营销和财务在内的不同活动中的风险进行确认、分析和管理的机制目标设定风险识别风险管理内部资源外部资源控制环境风险评估控制活动信息和沟通监控控制活动：为保障组织目标的实现，针对相关风险采取必要措施的政策和程序，控制活动包括：审批授权确认对帐业绩考核资产保护职责分配风险控制通过向员工沟通职责的规范、及时提供员工履行职责所需的信息，支持其他控制要素信息不仅包括内