项目管理培训PPT.ppt

项目费用计划添加标题—费用估算：估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用（总预算）01添加标题—费用分配：把费用预算分配到每一项活动中以获得项目费用计划基准02项目费用计划过程包括：关于项目费用（成本）在很多项目中，费用超出预算的主要原因是项目周期超出计划（项目延期）项目的前期对费用的可控度较大，越往后越小项目费用包括（但不限于）下列各项的费用：—人力资源—设备—材料—风险准备金项目核心计划总结：操作方法第四章项目执行保障概述质量管理团队建设项目沟通项目质量管理为了保证最终项目结果的质量我们是否可以保证项目过程中每一个环节的质量？项目的工作范围定义详细程度描述项目范围的三个文档项目立项书——项目的“宪章”：总体目标和要求项目范围说明书——基础的基础：交付成果和主要任务WBS（WorkBreakdownStructures，工作结构分解）——整个项目管理的核心：工作活动的分解工作范围说明书的主要内容项目交付成果及其验收描述项目主要工作任务描述项目假设项目约束验收标准不在范围内说明变更管理办法(可选)项目假设（Assumption）是在进行项目计划时，为实现项目目标应视为成立、真实、确定的依赖条件；该条件不成立将影响项目目标的实现一般来说假设条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控的因素，而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面假设条件的识别过程不是一次性过程，会反复进行多次项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人假定条件隐含了项目潜在的风险项目约束/限制（Constraint）对项目目标的实现起限制、约束作用的因素，项目必须在这些因素的制约下进行计划、实施和控制，项目某些方面的目标或子目标将受到明确的影响约束/限制是项目管理人员不可控的因素约束/限制有时是对项目的要求，有时是项目实施的现实条件、环境，项目必须在其限定和要求之下达到预定目标补充经验：要……不要……要：—要尽可能详细、准确—描述要尽可能限定和量化—要提出完成承诺的假定条件和约束条件—要把质量属性和功能属性分开—要使各分包商的承诺与主方案保持一致—最好请有该方面经验的人审阅，并为他预留足够的时间不要：—避免承诺类似“能够提升业绩”或“节约成本”之类的话—不要做无确实根据的断言或陈述—不要假定对方的想法肯定和我们的一样—不要想：双方都已经口头同意了，没必要再写下来了WBS——工作分解结构是项目成功的关键之一，是其他很多项目子计划的基础把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更详细的、更便于管理的细项WBS的主要目的是：—提高费用成本、时间和资源使用预算的精度—为项目状况评估和监控定义一个计划基准—便于项目任务和责任的分配安排使用以前同类项目的WBS作为模板是个很好的办法WBS分解的要点分解出来的是工作/活动/任务,而不是输出成果由不同人员或部门完成的工作可考虑拆分开最好、尽量用动宾词组作为活动名称40小时/80小时法则关于“滚动计划法”注意加上准备工作、检查、评审、验证活动注意为文档编写安排活动注意为沟通活动（会议、确认、反馈等）安排活动项目成员一起讨论、编制，请熟悉各专业业务的人员编制或补充该部门内容WBS分解的方式按生命周期分解按主要工作/部件分解按项目的各工作归属分解（按组织）WBS分解的原则01完备所有项目的任务都在WBS之内，不在WBS之内的任务也不在项目的工作范围之内详细可管理、可控、方便以此为基础制定其他计划了，参考40小时法则0203尽量逻辑化使项目干系人便以理解、方便以后的项目管理WBS的制作人员WBS由项目团队制作需要所有（主要）的干系人参与项目经理承担制作WBS的责任所有成员都要参与项目经理并不主导讨论，而是领导团队考虑即将开展的所有任务仅仅一次的讨论是不够的工作包（WorkPackage）添加标题只要具备了下列特征之一的可交付成果便可称之为工作包：添加标题是WBS的底层添加标题能够可靠地估算和管理工作成本和持续时间添加标题从逻辑的角度上讲不能再分下去了添加标题能够比较快的被完成添加标题有一个可交付的结果和有标志性的结束添加标题不需要更多的信息便可完成添加标题能够被外包出去工作包的大小对于一些小型项目，WBS所产生的工作包相当小（只有4-40小时便可完成），在时间管理部分也无需把他们再细分成活动了对于中型项目，工作包的大小一般为80小时对于大型项目，工作包可以是300小时没有绝对的关于工作包大小的潜规则100%原则是