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VDA6.32023标准条款解析

P2:项目管理-P2.1是否已经建立了项目管理战略（包括项目组织机构）？

1.存在项目管理的过程。

解释：在质量策划时，一般会把项目管理单列成一个过程，会作为客户导向性过程。项目管理的过程

管理要求可以参照APQP和VDAMLA作为一个过程，就会有相应的项目管理的文件，文件中的要求满

足P2中提出的内容。

也根据项目特点，定义项目过程管理过程。

2.确定了跨学科的项目组织机构。

解释：写的这一条读上去实在有些费解，什么叫跨学科？个人可以理解为，多部门多岗位的小组，与

项目管理相关的岗位组成的项目组织架构就可以了。可以包括：产品设计人员、工艺设计人员、设备

人员、工装人员、模具人员、采购人员、生产人员、质量人员，还有供应商、客户。项目组机构要有

明确的成文规定。

3.规定了项目团队成员的职责、能力和权限。

解释：项目团队每个的职责、能力要求和权限形成明确的成文规定。具体项目的分工要明确规定下来，

以防止出现任务没有被分配；另谁是执行者、谁是决策者；每个成员具备的能力，比如产品开发会使

用某些绘图软件。

4.将联络人信息通知顾客和供方。

解释：把项目与客户对接的不同窗口信息要发给客户、把对接供应商的人员发给供应商。这些人员作

为与客户和供应商的对接人员唯一窗口，防止信息传递错误。

5.项目组织机构和相关升级管理满足顾客的要求。

解释：如果客户对项目管理组织特殊要求应该满足客户要求；升级管理也要管理客户需求，比如在某

个节点延期时，要通知到客户，那么升级管理也要规定这个要求。

6.明确了升级标准（包括在供方管理中的升级），并且在存在偏差的时候采取措施。

解释：要项目升级标准，可以单独制定，也可能写到项目管理文件中，也可以不同的项目有不同的升

级标准。在项目有偏差（不仅指项目延期，还可能包括项目预算不足、产品的成本增加、产品某个性

能不能达标）时什么情况通知到产品经理、什么情况要通知到项目经理、什么情况通知到项目总监、

什么情况要通知到总经理。在与项目策划发生偏差时，需要采取的措施。

7.角色的定义符合开发方法和协作模型（敏捷性或非敏捷性）。

解释：不同的开发方法和开发模式，角色定义是不一样的。这一句有点解释不了，我找了一本书上的

一段话可以帮助理解，《天天学敏捷：Scrum团队转型记》。

在传统软件开发方法里，定义了不同的工作类型：软件主任工程师、程序员、测试工程师、UI工程

师、数据库管理员。但是，在Scrum里面定义了“开发团队”的角色，这个角色是所有这些工作类型

的集合。在Scrum里面，所有这些人统称为开发团队，所有的人都被称为“工程师”。一些Scrum

成熟度很高的公司和团队，甚至在和员工签订劳动合同时也只是写这个员工是工程师，而弱化传统软

件开发方法里的工作类型的区分。

在Scrum的每个冲刺当中，开发团队为了实现计划里的功能，他们必须完成所有的相关工作，包括产

品设计，开发，集成和测试。为此，他们必须具备完成这些工作的所有技能。区别于传统开发方法里

的“只负责自己那一部分工作”，作为一个整体，团队对功能的实现负责。

敏捷型（也称适应型）项目管理方法是指采用迭代和增量的方式开发项目产品，适用于需求不明确或

很容易变化且产品可以一部分一部分交付的项目（不是只能一次性完整地交付）。

8.考虑从正在进行的或以前的具有可比产品范围的项目中获得的经验（特别是LessonsLearned经

验教训）。

解释：要把之前项目中经验教训作为本次项目管理经验，这里的项目经验不是产品或过程开发经验，

是项目管理的经验，如何顺利推进项目，也包括顺利推进项目的经验，比如，项目的某个子项目应该

在什么前置期开展。

9.识别、评价了项目风险，并通过适当的措施降低风险。

解释：这里指的不是产品风险，是项目风险，不是产品设计的失效风险。项目的风险种类包括：进度

风险、质量风险、技术风险、人员风险和成本风险；也可以按阶段分析风险。风险管理过程有风险识

别、风险评价、采取降低风险的措施。

P2.1主要内容为规定项目管理过程、规定项目组织架构（包括内外部窗口、职责权限）、升级管理、

经验库使用、项目风险管理。属于项目管理策划的最初阶段。从方法上保证项目的顺利开展。

P2项目管理-P2.2*是否策划了项目实施需要的所有资源且已经到位，并报告了变更情况?

一定要注意，这里指的资源是项目阶段的资源，不是正试生产所需的资源。审核时要查看项目资源策

划内容信息，策划信息是否包括了必要的资源，比如试验设备、人员配置、开发软件、所需场地等。