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工程项目全寿命周期：决议阶段（项目提议书、可行性研究汇报）、实施阶段、使用阶段。决议阶段任务：确定项目定义。实施阶段目标：使目标得以实现。项目管理伎俩：项目标策划和项目标控制。项目管理关键任务：目标控制。项目管理目标：费用目标、进度目标、质量目标。
建设工程项目管理类型。【常将各参加方混同考查，经过听课了解记忆，多做习题，注意识别】
项目管理
业主方（关键）
设计方
供货方
施工方
工程项目总承包方
目标
投资、进度（动用）、质量
投资、成本、进度、质量
成本、进度、质量
安全、成本、进度、质量
安全、投资、进度、质量、成本
任务
本身三控三管一协调（安全第一）
服务对象
业主
项目整体利益和本身利益
包括阶段
实施阶段
实施阶段（设计阶段）
实施阶段（施工阶段）
实施阶段（施工阶段）
实施阶段
施工总承包与施工总承包管理方区分。【易混同，注意对比记忆，第六章总包与总包管理区分，一样适用】
总承包方：施工+管理，选择分包单位（需业主认可），签分包协议，给分包付款；
总承包管理方：管理，业主选择分包单位需要总承包管理方认可。
建设项目工程总承包关键：经过组织集成，为项目建设增值。
组织论：组织结构模式（静态）、组织分工（静态）、工作流程组织（动态）。
组织结构模式：职能、线性、矩阵。
组织分工：工作任务、职能管理。
工作流程组织：管理（如投资控制、设计变更等流程）、信息处理（如月度进度汇报等数据处理流程）、物质（如外立面施工流程、钢结构深化设计工作流程等）。
组织工具：项目结构图（对项目逐层分解，反应全部工作任务，直线）、组织结构图（反应指令关系，单向箭头）、工作流程图（逻辑关系，单向箭头）、协议结构图（协议关系，双向箭头）。
工作任务分工表编制程序：任务详细分解、确定各部门任务、编表。
管理职能分工表组成步骤：提出问题、谋划、决议、执行、检验。注意次序
施工组织设计内容：工程概况、施工布署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。
三类施工组织设计内容
施工组织总设计
单位工程施工组织设计
分部（分项）工程施工组织设计
1．工程概况；
工程概况及施工特点分析
工程概况及施工特点分析
2．施工布署及其关键工程施工方案
施工方案
施工方法和机械
3．全场性施工准备工作计划
单位工程施工准备工作计划
分部工程施工准备工作计划
4．施工总进度计划；
单位工程施工进度计划
分部工程施工进度计划
5．各项资源需求量计划
各项资源需求量计划
各项资源需求量计划
6．全场性总平面图
单位工程施工总平面图设计
作业区施工平面布置图设计
7．主要技术经济指标
主要技术经济指标
技术、质量、安全方法
技术、质量、安全方法
动态控制工作程序：准备工作（目标分解，确定计划值）、动态跟踪和控制（搜集实际值，定时比较，纠偏）、调整目标（如有必要）。
动态控制纠偏方法：组织方法、管理（协议）方法、经济方法、技术方法。区分
动态控制关键：定时进行计划值和实际值比较，目标偏离时采取纠偏方法。
项目经理相关时间：授权下属7天，承包人换14天，发包人换14天和28天，紧急情况48小时书面汇报发包人代表和总监理。
项目经理权限：4参加（招投标及协议、组建项目经理部、选择分包人、选择物资供给单位）、2授权（授权范围内项目资金投入和使用、授权范围内协调与项目关于内外部关系）、1主持（主持项目经理部工作）、1制订（制订内部计酬方法）。
风险类型：组织风险（人相关）、经济与管理风险（资金、协议、计划）、工程环境风险（包含引发火灾和爆炸原因）、技术风险（方案、文件、物资、机械）。
风险管理工作流程：风险识别、风险评定、风险响应、风险控制。
监理工作性质：服务性、科学性、独立性、公平性。
签字权：监理工程师（建筑材料、构配件、设备安装、下一道工序），总监理工程师（工程款、完工验收）。
监理规划和实施细则区分
时间
组织
参编
审批
建设监理规划
订立监理协议及收到设计文件
总监
专监
监理单位技术责任人
监理实施细则
施工开始前
专监
总监
相关计算
材料单价={（材料原价十运杂费）×[1+运输损耗率（%）]}×[1+采购保管费率（%）]
工程设备单价=（设备原价十运杂费）×[1+采购保管费率（%）]
机械台班单价=台班折旧费十台班大修费十台班经常修理费十台班安拆费及场外运费十台班人工费十台班燃料动力费十台班车船税费
折旧费计算公式为：（掌握）
台班折旧费=[机械预算价格×（1-残值率）]/耐用总台班数
耐用总台班数=折旧年限×年工作台班
大修理费计算公式以下：（掌握）
台班大修费=[一次大修理费×大修理次数]/耐用总台班数
【例】一台设备，原价200万，使用，每年工作200台班，残值率10%（最终卖废品卖了20万元），每两年大修一次，大修一次费用为5万元，求台班折
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