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成本控制管理

项目成本管理是在保证满足工程质量、工程施工工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等实现预定的成本目标，并尽可能的降低施工项目成本费用。具体包括预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列工作。主要通过施工技术、施工工艺、施工组织管理、合同管理和经济手段等来最终达成施工项目成本控制的预定目标。

成本控制目标

成本控制目标是：满足合同造价控制要求。

成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，我公司在对项目施工过程进行成本控制时，将遵循以下原则：

节约的原则：节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。

动态控制原则：施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。

目标管理原则：目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价考核和修正目标，从而形成目标成本控制管理的计划、实施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定切合实际，落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

责、权、利相结合的原则：这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，首先要落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有一定的成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。后期，项目经理对各部门在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，要与工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

成本控制流程

资金准备：我公司如果中标，公司将准备启动资金，作为该项目的专用流动资金，一旦业主的付款不足使用时，满足订货和其他准备工作。

成本管理计划：我方将制定出一个包含所有成本构成的成本管理计划。该计划将成为在整个施工过程中控制项目成本的基础和框架。成本控制系统包括预算控制、成本预估、现金流管理、变更管理和成本汇报等。中标后，我们将对图纸进行深化和优化设计，并根据现场实际情况采用合适的工法。费用管理计划的制定是为跟踪项目执行期间的各项支出，并对各项费用实行控制。

项目和施工预算：我方将以业主代表的项目目标为基础，做出施工成本概算。另外，还要测算并跟踪项目的各项费用。这一情况将包含在我方的施工管理计划中。

人力概算：我方将每月向公司的商务管理中心和业主代表提交按月更新的各工种和管理人员人数的计划。

成本监控和报告：我方将不断对施工予以监控，以便确认范围中的更改，评价这些更改对工期和成本的影响，并将这些影响报告给公司的商务管理中心和业主代表。

合同变更控制：我方将建立起一个合同变更控制系统，作为施工过程中总的财务控制的一部分。对于工期更改的结果要进行时间和费用影响分析。这些工作都要由商务人员每天做出记录并予以确认。

对比调查：在施工阶段，我方将对材料、系统、设备和附件的性能参数进行研究，以保证选用与施工预算相一致的经济型和有竞争力的构件。该对比调查将附上我方的建议报给业主代表。

最终费用报告：我方将在一份最终报告里综合整个项目的费用，列出所有的合同变更，提出任何可能影响费用的未了问题。

成本控制计划

变更的可能原因

作为有经验的承包商，将早在项目投标及实施早期即开始预见项目可能的变更导致原因并及早采取相应措施，可能的原因包括：

业主要求变化

供应商未满足招标技术要求

不可预见的工地施工条件

设计单位或深化设计环节的变化

采购材料过程中的变化

意外事故或不可抗力影响

工地延误（承包商或非承包商）原因造成的损失

成本与投标价格承诺的差异

工作内容或范围造成的变更

地方相关机构审批或政策对项目的影响

总体的变更应对措施

分析上述各种变更发生的原因和具体状况

分析变更对项目成本和进度可能造成的具体影响

制定针对变更具体的成本消化及进度赶工措施

与业主只就工作范围之外的变更进行合理讨论

就业主批准的变更调整相应的施工计划

评估和消化变更的主要措施

变更的预测、评估及消化吸收是项目团队在整个项目从施工到采购全流程进行勤勉和持续努力控制的过程，最关键在于在掌